另外一个角度，在所谓的云里面，究竟我们如何分享？简单来讲，智慧的地球，和传统的IT架构里面，我们突出讲最近的演化，最重要的三个方面，一个是业务的分析与优化的功能，也就是新锐洞察这一块。云计算，当时我们谈到的，一个是安全的资源共享，另外一个是究竟在什么样的工业负荷下面去谈，如果我的资源利用率是95%，你的也是95%，我们都是白班，这时候没有什么资源可以共享，如果你是白班我是晚班，就可以资源共享。所以第二块谈到的是云。
第三，绿色的未来，我们看到软件、硬件以及架构上都有这些资源充分利用的考量。这是我们谈到智慧的地球里三个比较重要的亮点。
我们这些所谓的解决方案究竟在什么样的应用里面可以实施？刚才我们谈到，从智慧的地球，从IBM的战略，看到行业应用怎么样进入。
简单地看一下目前我们国内电信市场发展的趋势，这是Goldman Sachs一个简单的预测，营业额的成长。在过去两年中已经低于GDP的成长，这是坏消息。好消息是，我们整体的移动数量在全世界已经变成第一了。另外，从运作机制来看，31个省运作，我们的复杂度已经远远超过了欧洲。我们介绍别人经验的时候，没有任何一家运营商，或者具体的应用，完全可以被我们借鉴了。所以，要综合世界上各地不同的经验，仅供我们参考，前面很多时候是没有路的，我们自己要开路。增长放缓，利润率目前看到是负的成长了。传统的语音业务这样一个状况，北上广渗透率已经超过百分之百。另外大家看到一个现象，也就是说数据的业务在快速成长，但是数据业务的快速成长和营收没有带来正比的关系，另外一方面，数据业务的成长行为模式仍然在培育过程当中。从行为的角度来讲，这个行为的模式还是在培养的过程当中，我们看到有很多数据的业务，这些业务可能有相当一部分是测试性的业务，真正对每个消费者来讲，都在试试这个业务，试试那个业务，真正的消费还没有到来，这个时间在什么时候？谁也不知道，但是至少是在这样一个培育的过程当中。
我们看到，摆在运营商面前的这些所谓的挑战或者说问题，CEO的问题是什么？成长的压力。也就是说，我的新业务究竟从哪里带来成长，我的管理风险是什么，我的成本是什么。另外，很多时候其实我们企业也非常重视成本，尤其重视比较多的地方是采购的成本。采购的成本，我相信我们已经非常非常精了。但是如果我们考虑到整体的成本，可能刚刚起步。要考虑所有的成本，不仅仅是采购成本、运营成本、维护成本、水电成本都考量起来，今天这个行业里有谁在考虑这个问题？难道是CEO吗？难道是主营IT的人员吗？难道是采购的人员吗？所以这些问题，在整体的角度上来讲，从CEO的角度来讲，它究竟成长在哪里，整体成本在哪里？如何进行风险管控？从市场的角度来看，今天我们的市场环境和十年前不一样了。那时候我装一部电话可能要先排队三个月，那时候电信行业里也不需要什么市场营销人，打电话来，或者自己跑到营业厅挂个号，然后装一个礼拜也说不定，没有关系。今天关系不一样了，这个响应时间，从竞争的角度来说非常重要，如果我有一个新的想法，有一个新的套餐，有一个新的市场活动，如果我想推向市场，可能我一个礼拜推不出去，市场环境就发生改变了，这时候我们负责市场营销的老总怎么办？这可能是一个挑战。从IT的角度来讲，刚才讨论一个问题，很多时候我们瞄准的人群是，这个是民工群，那个是学生等等，其实这是一个非常主观的分类方式。我们许多人都在网上买过书，你买书的时候，他是什么人群？你买了这三本小说，那五本历史，这是一个人群，这个人本身可能是任何人群里的人，他跟他的职业没有什么关系。所以是根据行为模式来找的，行为模式和你从事的职业没有任何相关的关系。过去我们和一个音乐基地的老总谈的时候，他说这个是流行音乐，这个是重金属，这是古典音乐，这能分出人群了吗？分不出来。这个人可能同时喜欢这三个古典音乐，那三个作家，那三个指挥，这不是和职业相关的。所以这个角度来看，这个数据非常重要。如果数据非常分散的话，行为模式就非常的困难。所以摆在CIO的面前的是，一个是为消费者或者政企服务，另外一个就是风险管控。
所以我们看到，在整个运营商的老总面前摆的这些挑战。同时竞争的环境和原来比较垄断不完全一样了，第一层竞争是运营商职权权利。第二层竞争是互联网厂商，比如说一些网站，十块钱可以租一个月，有些歌曲可以下载，有些歌曲可以在线听，可以上百万首，但是如果从运营商环境下载一首歌的价钱，很难与这个成比例。第三层竞争，也是一些终端设备商带来的模式，这个模式最重要的是，在目前我们国内的环境来看，当我的现金流、物流和信息流完全可以分开的时候，这些完全可以做了，任何手机厂商只要置入了新的应用，完全可以不和运营商合作，因为他简单的数据有数据钱就可以了。金流单独走，物流单独走，这些企业只是用运营商的环境做一个通道。
