在这方面，日本运营商NTTdocomo的经验值得新联通借鉴。docomo通过家庭成员之间话音通话折扣、手机邮件免费、可视电话折扣、在网时长折扣等多种形式，吸引了大批的用户。新联通可以利用原联通移动业务产品和原网通固网业务产品间相互交叉的价格补贴，拓展各业务模块的用户基础。
政企客户需要能够为其提供网络通信、IT以及业务流程系统整体解决方案的提供商。从国外运营商经验来看，目前，全球主流电信运营商纷纷不同程度地进入ICT服务领域，不少运营商将ICT服务作为其转型战略中的重要组成部分。而主流运营商的ICT服务基本上是面向政企客户的。以NTT为例，NTT的ICT服务主要由其集团下属子公司NTTData负责。NTTData主要服务对象是政府、金融和工业领域中的大中型企业，不仅能为客户建设网络，提供各个层面的系统集成服务，还能为客户完成网络与IT系统规划咨询、系统设计与开发、系统安装与维护管理、软件外包等服务。
新联通在为政企客户提供全业务解决方案方面有一定的优势。一方面，联通原本就具有全业务的运营资格，在为政企客户提供全业务解决方案方面经验丰富；另一方面，网通的企业客户资源丰富。因此从服务政企客户的角度来看，联通和网通的合并实现了优势互补。展望未来，围绕政企客户，新联通应根据规模和行业进一步细分客户，规划其产品体系。如大的跨国企业、行业垄断企业和中小型企业的ICT需求差异明显，大型的企业集团往往以自建信息化网络为主，而中小型企业则倾向于SaaS解决方案。
捆绑产品要找准目标客户
ICT融合趋势明显，运营商均提出了由单一的电信服务提供商向信息服务提供商转型的发展战略。运营商提供的服务将囊括固话、移动语音、DSL以及各种信息化解决方案。在运营商仅提供单一的电信服务的过程中，价格让利、打价格战往往是运营商迅速占领市场的最有效手段。但在运营商向信息化服务提供商转型的过程中，信息化产品和服务多样性的优势显露无疑，而多样性的产品和服务是和差异化的细分市场相对应的。赛迪顾问认为，理解不同细分市场的客户需求，在此基础上整合营销产品，并提供按需定制的服务将成为全业务时代新联通扩大市场份额的关键。需要说明的是，在针对不同细分市场提供的差异化多业务捆绑产品，并不是间断的，而应当是可持续性的。新联通需要加入计费、服务、内容、应用等各种要素，使其差异化，具有持续性。
全方位的客户需求引导全业务产品设计
全业务产品的设计，是在对市场结构和客户业务捆绑消费特征进行充分调查和了解的基础上，按消费者行为习惯对用户进行细分，通过全方位的客户需求管理，对产品、渠道、服务、终端进行整合而进行的产品设计。例如一般来讲，固定与移动业务的捆绑代表着最基本的FMC服务，业务本身的集成度不高。因此，新联通应将为企业客户提供固定语音、数据和移动业务的捆绑以及为公众客户提供宽带和移动的捆绑作为融合业务的重点。但简单的产品组合显然是不够的，新联通的产品和服务还应包括一站式服务、单一账单、销售渠道的融合等各个方面，因此在产品组合的设计时还应综合考虑渠道、服务、终端的现状和发展。
此外，新联通的全业务产品设计，还需要注意构建适合全业务特点的产业链。综合信息服务涉及社会经济生活的各个层面，新联通为客户提供全业务产品所涉及的参与者比以往更多、关系更复杂。新联通需要深刻认识全业务经营带来的产业链的变革，研究各个链节的作用和相互间的作用，主动承担起组织产业链、引领信息产业方向的核心作用。
新联通的渠道策略
随着全业务运营的展开，运营商之间的竞争将不仅仅停留在业务层面，作为塑造全业务品牌、提升用户满意度的关键，渠道竞争必将成为运营商关注的焦点。
9月底中国联通C网业务将由中国电信正式接管，中国联通与中国网通的合并决议将于10月正式生效，电信业的国资重组大幕缓缓落下，电信运营商全业务运营的局面将逐步展开。
对渠道定位提出了更高的要求
全业务运营将改变电信运营商熟悉的管理模式和经营理念，能够迅速调整、适应新的环境对于电信运营商而言意味着先发优势，在全业务时代取得领先。全业务运营不仅要求产品与业务的融合、网络与系统架构的融合，同时要求渠道层面的深度融合，并提出了更高的要求。
全业务运营要求渠道成为3G推广的排头兵。电信重组的完成，标志着3G牌照发放进入倒计时，新联通、新电信极有可能获得WCDMA和cdma2000牌照，此前中国移动已实现了TD-SCDMA的试商用，三大电信运营商在3G运营中将成鼎足之势。近年来，移动通信对固网业务的替代作用明显；固网运营商所倚仗的互联网市场，移动互联网的流量也正在加速赶超固网互联网，因此，移动业务在全业务运营中仍将占据重要的地位，而3G业务将是移动业务的核心，是全业务融合的关键，成为电信运营商市场竞争的关键。
全业务运营要求渠道成为融合理念的“宣传栏”。由移动运营商或固网运营商向全业务运营商转型是艰难的，同时，消费者对于移动业务、固网业务向全业务应用的认识和理念转变也需要漫长的过程。渠道是连接电信运营商和消费者的桥梁，是信息传递的最佳通道。
一方面，渠道要将全业务信息及时、高效的传递给客户。在全业务运营环境下，电信运营商可将手机、固话、互联网和行业应用捆绑组合推向市场，并通过提供全业务一揽子服务、终端优惠、资费优惠、返还现金、赠送业务量等促销手段，业务的融合与创新必将带来营销手段的推陈出新。另一方面，渠道需逐步培养用户对全业务的感知，培养用户的使用习惯。强化运营商品牌概念，弱化固网、移动业务类型概念；实现全业务统一宣传、统一办理、统一结算，使消费者接受融合理念，成为全业务运营的最有效的宣传栏。
全业务运营要求渠道成为争夺用户的“主战场”。在移动通信领域，中国移动的优势地位无法动摇。进入全业务运营时代，尤其在中国移动与铁通的融合尚未起步，中国联通基于以往联通G网和网通固网的各自长期积累，其成熟的全业务提供能力是相对于移动而言的巨大优势。尽管目前固网语音业务正在流失，宽带数据业务所带来的收入份额较小，但二者对全业务融合的发展却是意义重大。充分利用业务能力的差异化和全业务启动的时间差，推动用户转网是新联通渠道在短期内的首要职责。
全业务运营要求渠道成为资源互补的“跷跷板”。中国网通在固网领域的强势地区在北方十省，而南方大部分经济发达地区的固网业务由中国电信控制，网通的市场份额有限，渠道数量少，效果差。在移动通信领域，中国联通的渠道数量与能力较中国移动差距明显，以营业厅渠道为例，中国联通的渠道布局不合理，重点商业区域覆盖率低，各营业厅之间业务额差距悬殊，营业厅往往只发挥了缴费等单纯的服务职能，缺乏跟客户的互动。
中国联通与中国网通的合并将为新联通带来的好处之一就是资源互补，尤其是在渠道方面，体现得更加直观。中国联通与中国网通营业厅的功能复用将使新联通渠道的总体服务能力翻番。
渠道管理急需突破创新
全业务运营，意味着运营商需面临更加严峻的、全方位的竞争考验。随着全业务运营的不断深入，消费者的品牌倾向性和集中度将不断提高，必将导致电信运营竞争“强者恒强”的局面。因此，全业务运营带给新联通的是巨大的、前所未有的机遇和挑战。在渠道管理层面，新联通急需突破创新，需解决如下问题：渠道转型势在必行，渠道融合有待完善、渠道合作仍需加强。
第一，渠道转型服务全业务运营，重点在于营销对象的融合。中国网通原有的营销对象以集团客户、家庭用户为主体，而中国联通的营销渠道更多的面向个人用户。在全业务运营背景下，不同渠道的营销对象将逐步融合。新联通的渠道策略应分为实体渠道、电子渠道两个方面进行指定。
实体渠道包括终端销售渠道，小区业务代办渠道、合作营业厅、自有营业厅、直销渠道(客户经理/社区经理)等。其中，直销渠道的主动营销职能有助于全业务推广，而其他渠道处于被动服务的局面。因此，新联通急需建立适应全业务运营环境的渠道管理制度，如建立促进全业务推广的服务流程、激励机制，以推动渠道转型。
