清瘦儒雅的远光软件副董事长、总裁黄建元笑称，过去近30年，他“只做了一件事”——服务电力行业。

上世纪80年代末到90年代初期，黄建元曾任职华中电管局动能经济研究所、珠海电力工业局，后与董事长陈利浩一起创立了珠海远光新纪元软件公司(远光软件的前身)。当时，公司面向电力行业提供财务管理软件，黄建元是三个主要研发人之一。

1998年，远光软件公司正式成立。一路走来，黄建元从一名软件开发工程师成长为公司总裁，全面负责公司运营。

经过10多年发展，在电力财务软件领域，远光软件牢牢掌控了80%以上的市场份额。

然而，从2012年开始，专注做一件事的黄建元，手上有了三张新牌：拓展电力行业外集团管理软件市场、捕捉新服务商机、转型“云和大数据”。

案例复制的新商机

年年两位数的增长!

远光软件自2006年在深交所上市后，公司营业额和利润率每年均保持两位数的增长。即便在2012年几大管理软件企业业绩遭遇滑铁卢，远光软件的营业额仍同比增长21%，净利润同比增长36%。

黄建元总结公司多年保持增长的核心秘诀是——专注和专业相互交集的成果。扎根电力行业30年的他，相信专注的力量。

黄建元与外部机构交流时，经常提及“远光有2600多名员工以及35个分支机构服务于电力行业”。要知道，无论国际或国内软件企业，在中国电力行业管理系统上能倾注这么多人财物资源的，无人能出其右。

也因为此，远光积累了深厚的电力企业客户关系，拥有多个电力行业专有业务管理软件产品。黄建元称这些是公司最宝贵的。

电力行业的一个明显特征是集团化管理。远光长期为具有集团化管理模式的行业服务，已经深入掌握了它的管理特点。从财务系统角度，电力行业的大集团上下要做到“一本帐”，实现此目标非常不容易。以四川省电力公司为例，拥有下属单位几百家，这些单位业务范围涵盖电力、施工、制造等多个领域，具有业务型态多元化、层级单位链条多、业务数据庞大等特点。而在国家电网公司，类似这样规模的省级电力公司有26个。

2008年，国家电网公司集团化管理项目“SG186”工程的财务管控系统建设“花落”远光。“国家电网公司成立了项目领导小组，专门聘请咨询公司，调研、总结了大量管理需求。远光也专门成立项目领导小组，由公司董事长陈利浩任组长，根据这些需求全力开发集团化的财务管理系统。” 黄建元回忆说。

与国家电网公司的这次合作成为远光发展历程中的一个重要里程碑。经过几年并肩作战，远光掌握了集团化管理系统的精髓，收益颇多。

现在，远光正在寻找电力行业以外的新机会——主要是把电力行业集团化管理的应用经验，复制到其他大型集团企业。2012年年初，远光组建了两个团队，“一南一北”拓展这一市场。

不久之前，远光一位员工在微博透露：“远光携手中国盐业启动风险管控项目，踏出行业外市场又迎来新转折点!”这条微博受到了关注。

“机会挺多。”黄建元信心满满地说，“很多大型央企的集团化管理模式有相似之处，一些企业集团化管理方面的建设刚刚起步，这给远光带来了拓展市场的新机遇。

软件即服务

“服务好。”一提到远光，电力企业客户给记者的第一个反应基本都是异口同声。

远光怎么做服务?

每年年底，远光一个专门为客户编制管理报表的部门忙的不亦乐乎。原来，国家电网公司在财务决算时，除满足国家会计制度“三张表”要求之外，还有超过100张的管理报表，而且根据管理要求不同，这些报表内容每年都需要进行调整，数据量大且杂。此外，年底的会计档案资料整理、对账等工作客户也希望远光协助。于是，远光产生了为客户提供这类延伸到客户日常工作中的服务产品。