2012年华为实现销售额2202亿元，与2011年相比增长8%，利润154亿元，增长30%，而华为的对手们业绩普遍不好。即使在这样的形势下，华为今年年初开展了一次组织变革研讨，会上，任正非坚持推动把决策权充分释放到基层，激发基层的活力，强化市场一线的主动性、创造性以及决策自主权，这是典型的危机意识、忧患意识。

任正非的忧患意识来自对组织内外部环境变化的警觉。

信息产业没有多少资源约束，企业更多靠激发员工的想象力、创造力来获得成功。过去30年信息产业发展史上，我们不断看到一些创新型小企业迅速崛起、成长为巨无霸，但是也看到老牌巨头企业迅速衰落、垮台。正是这个行业大量兴兴衰衰、起起落落，给了任正非和华为巨大的外部压力。

与此同时，任何一个组织，尤其是商业组织，在成长的过程中不可避免会滋生各种堕怠、腐败、内幕交易等等，这些问题会带来一个组织的衰落和崩溃。华为过去20多年，也充满相似的企业病变，对此保持足够的警觉并进行有效的清洗，才带来了华为25年不断的进步。

今天华为日益成为一个规范化的国际公司，但决策链条也越来越长。规范化某种程度上意味着越来越多的僵化。如何应对华为25年历史和15万人规模这样一个庞大的商业躯体上所附着的大企业病症?华为新一轮组织变革主要就是要解决这个问题。对内部活力减弱的警觉，这种忧患意识比对外部环境的忧患更重要。

任正非说，华为的最低目标和最高目标都是活下去。有人问我，最低目标是活下去，可以理解，为什么华为的最高目标也是活下去呢?活下去是企业在原始积累期的第一使命。但是，小有小的痛苦，大有大的难处。任正非说，华为随时会倒下。当一个企业开始走向堕怠，缺乏奋斗精神，不再坚持眼睛对准客户、屁股对着老板的时候，这个企业离垮台就不远了。所以，活下去也是华为的最高目标。

坚持纯粹的理想

保持商业理想的单纯性，对于企业和企业家同样至关重要。美国和欧洲之所以诞生那么多伟大的企业和企业家，有很多重要的外部因素，比如，完善的产权制度、创新的文化等，但相当重要的一点是他们商业追求的单纯。而中国多数企业家的追求相对复杂一点、多元一点、混浊一点。今天，稍具一点规模的民营企业，很多企业家都有企业之外的一些称号。太多的企业家在做商人的同时，又做了其他一些梦。

而理想主义者的任正非和堂吉诃德式的华为，能够走到今天，一个很重要的特征就是在商不言政。20多年来，华为从几乎一无所有到成为全球领导者，成为全球500强里唯一的中国民营企业，任正非没有任何与政治关联的符号。中央电视台一次评比年度经济人物，在第二轮评选之后，任正非排名前列，当央视将这一消息通知华为时，任正非通过关系找到央视取消了这一提名。不参与政治，任正非做到了极致。

另外，25年来，华为只做一件事，就是通信设备制造业，甚至连相关联的互联网都不去涉及，从未涉足过房地产、资本运营，这在中国企业甚至在世界企业中，也是不多见的。

华为也不是没有动摇过。2004年，当思科起诉华为的官司基本结束后，华为高层清醒地意识到，华为未来的发展一定会遇到西方公司及其所在国的强力干预和打压，所以华为跟摩托罗拉进行秘密谈判，准备用100亿美元的价格把硬件设备卖给摩托罗拉，进军房地产。当时，协议文本都起草好了，双方已经准备举行签字仪式，但不幸而有幸的是摩托罗拉换帅，新帅上任后就否定了这一交易。否则华为今天将是中国最大的房地产商。

所以，华为的成功，或者说几乎所有企业的成功，无不建立在两个规律之上：一个叫糊里糊涂的成功，一个叫成功是逼出来的。

人性管理大师

除了华为实现商业梦想的七要素，如果有人问，华为的成功可不可以用另外一个词去做答案?我会回答，是不断变化。