库克1998年从康柏转投苹果，他拥有16年IT业从业经验，其间供职IBM长达12年之久。加盟苹果之后，库克面临着重大挑战，要给纠缠不清的苹果生产、销售和供应环节理出个头绪。一天，库克召集自己的团队开了一个会，最后，会议讨论的是在亚洲遇到的一个特殊的问题。他对与会人员说：“情况确实很糟糕，有人应该在中国处理这件事。”
在会议进行到30分钟时，库克抬头看了看重要的公司高管萨比赫·汗(Sabih Khan)，然后不假思索地问道：“你为何还在这儿？”据知情人后来描述，听闻此言，萨比赫立即起身走出会议室，驱车赶赴旧金山国际机场，连衣服都没来得及换，就预订了一张飞往中国的单程机票。今天，萨比赫仍是库克在苹果的左膀右臂。这段插曲向我们展现了一个真实的库克：对属下要求严格，从不感情用事。
库存好比奶制品
几乎从加盟苹果的那一刻起，库克就明白肩上的重担，即必须使公司脱离生产环节。他关闭了苹果在世界各地的工厂和仓库，建立与制造商的合作关系。结果，按照库存产品在苹果资产负债表上存在的时间长短，迅速从以月计算降为以天数计算。库克曾经说过，库存产品“基本上就是魔鬼”，正常情况下，库存产品的价值会在一周时间内跌了1%至2%，比像当前经历的困难时期贬值的速度更快。
库克一直说：“你要像从事奶制品行业一样管理公司，如果奶制品过了保质期，问题就来了。”正是在库克的这种逻辑原则的指导下，苹果的库存管理效率完全可同戴尔相提并论，后者的库存管理模式如今已成为电脑生产效率的黄金标准。
我们知道你此刻在想什么：为何总在讲这类成功公司的小事情？原因是，看似乏味的事情对苹果今日的成功起着至关重要的作用，重要性绝不亚于华丽的设计和令人匪夷所思的营销手段。例如，对市场需求进行预测并在此基础上决策，对电脑行业发展的重要性不言而喻，尤其是在新产品快速更替老产品时，这种预测显得尤为重要。
看一看Palm在2001年的遭遇，就知道苹果的决策有多明智。这家公司宣布推出新款支柱性产品PDA(这款产品一定程度上加剧老款PDA的销售陷入更大困境)，破坏了公司整个季度的销售业绩，结果，后来Palm再也无力推出其许诺的新产品。这种战略失策不会发生在苹果身上，这家公司采用一种另类的营销模式：在创新性产品神奇般地出现在世界各地的经销店之前，它们一直处于绝密状态。例如iPhone、iPod、iMacs和MacBooks，苹果导演的天衣无缝的新产品发布不断给消费者带来惊喜。
鱼和熊掌兼得
下面就让我们给大家介绍一个经典案例：2006年，苹果将其整个电脑系统(computer line)过渡至以英特尔处理器作为操作平台。出于许多技术原因，我们不会在此深入探讨，但做到这一点实属不易。库克团队在某种程度上是确保公司产品销售绝不会出现任何差错。看一看库克在苹果这次战略决策中的贡献吧。
获取高额利润率有两个基本途径：一是提高售价，二是降低成本。但苹果采用了上述两个方法，做到了鱼和熊掌兼得。在精明的营销手段和华丽的产品设计的吸引下，苹果新产品早已吊足了消费者的胃口，他们对质优价高的产品是心甘情愿地付出。
另外一个方面，库克的商业运营天赋使成本一直处于可控范围内。这样，苹果就变成了一台源源不断制造钞票的“印钞机”。库克过去曾将苹果比喻为一个“本质上具有创新精神、同时兼具整个‘资产负债表之母’的地方”。这意味着苹果至少可以获得245亿美元现金，且无任何债务负担。
决策具有前瞻性
