侯为贵：钱是我们自己挣的。因为它（国企）给我做了一点担保，有了一点钱，就开始做了一些贸易加工，玩具、风扇、电子琴我们都做过，这个增长很快，产生的利润就变成企业的启动资金了。1985年也向国防系统内部贷过一点款，1987年就全部都还了。
“把市场、客户放在第一位，还是把政府作用放在第一位，这是核心问题”
业界都把中兴在1993年的那次“国有民营”化改革作为其日后腾飞的起点。那一年，国有企业691厂、深圳广宇工业（集团）公司与一家由侯为贵等30多名自然人组成的民营企业“维先通”实施了第一次重组，共同投资创建了深圳市中兴新通讯设备有限公司，两家国有企业控股51%，民营企业“维先通”占股份49%，由“维先通”承担经营责任，在国内首创了“国有控股，授权（民营）经营”的“混合经济”模式。明确公司人、财、物的经营权全部归经营者；经营者须保证国有资产按一定比例增值。若经营不善，经营者须以所持股本和分配权益抵押补偿；若超额完成指标，则获得奖励。补偿和奖励幅度均为不足和超额部分的20%——可以说，没有这次重要的产权改革，中兴很有可能与已经消逝的国有企业“巨龙”一样，成为历史的尘埃。
工商资料显示，维先通股东名单上，至今仍是当年跟着侯为贵创业的33名自然人，“维先通”目前是中兴通讯（000063，SZ）的实际第一大股东。
《21世纪》：1993年成立的“中兴新”在国内是首家建立“国有民营”产权关系的企业，这是不是多少受到了1992年邓小平南巡的影响？
侯为贵：是的，有关系。这时候思想就更加开放一点。我那时候就想，这样搞下去也没有什么发展，一定要转变一下产权关系，不搞中外合资了，必须自主发展。所以我们从1992年就改制，由我们这些骨干用自己钱投资成立了一家民营企业“维先通”，然后1993年再跟航天系的两家企业重新合资，成立了“中兴新”，办公室从八卦岭搬到了莲塘。
《21世纪》：“维先通”一开始就是一家完全自然人持股的公司吗？国有企业依旧占51％控股权，是否还是会影响到企业未来的决策和经营？
侯为贵：是自然人，由当时公司的骨干共同持有的公司。国有企业占大股不是我们的意愿，是北京部委方面要求占51%，我们当时也没有太多想法。但是因为这么多年大股东并没有出资，都是我们用每年利润给他填进来的，从1985年开始到1993年的八年间利润分红之外，有一部分就留下来作为国企的股份钱。
经营理念上股东之间还是有差距的，航天系是崇尚技术的，但是他们对市场的敏感度比较低，我们虽然也很重视技术，但在深圳形成了很强的市场的意识，我们认为，市场是第一要素，技术只有跟市场结合才有可能逐步地发展，才能做大规模。纯粹的技术主义，除非是国家投入，像航天项目，否则难以为继。虽然意见不统一，但是因为一开始我们就没让他们（国有股东）掏过钱，他也就不好过多干预。当然也先后派了好多次董事长，也有认为我是大股东我要干预的，但是我们还是坚持市场导向，因为我是总经理，要吃饭，要生存，必须要在市场上投入更多精力。
《21世纪》：1993年这一次体制上的变革是中兴发展是你们非常重要的一个转折？这次改制后解决了公司未来发展哪些关键性问题，比如说，公司未来要赚什么钱，快钱还是技术的钱？从中兴起家看，做过很多产品，为什么今天的中兴发展成为一家通讯设备公司，而不是一家生产玩具、或电扇的公司？
侯为贵：做中兴半导体公司的时候，股东之间的矛盾多，往前发展很难，后来转型改制后产权关系理顺了才推动了企业的发展。在公司发展上，我们很早就开始和国家邮电部下面的一些单位合作研制电话机和通信产品，是1986年，一开始做电话机和68门的小型用户交换机。虽然我们也做过很多来料加工的活，但我们的技术背景是做半导体的，半导体是一个高技术，通信产品和集成电路关系比较大，这样帮助我们对电话机和通讯产业有更好的理解。这个行业技术含量高，而且我们也觉得通讯未来的需求量比较大，所以我们从市场和技术两个角度来选择的。电扇、玩具我们认为技术非常简单，我们是从航电出来的，这些简单的产品我们也看不上，来料加工，我们不用投多少精力，弄几个人组织一下就行了，我们的精力集中在通讯产品上。
“巨大中华”浪淘沙
大浪淘沙——20世纪80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，在“巨大中华”等本土公司崛起后，局面日渐改变。令人扼腕的是，占据资源最多，获得政府支持最大的“巨龙”在短暂的辉煌后退出历史舞台，国有背景的大唐势头亦远远弱于南方的“中华”——体制优劣由此可见。
《21世纪》：倒退十几年来看，当时巨龙和大唐在政府支持以及运营商资源上，都优于中兴和华为，但是后来他们却很快衰落了。“巨大中华”的发展轨迹、发展速度、规模与公司体制和治理结构有一个正相关的关系？
侯为贵：实际上我认为大唐和巨龙，他们坚持的是技术第一，政府第二。两家的出身一个是邮科院，一个是军工口的研究所。公司内部都是一帮老工程师、研究员，相对纯粹地是搞研究出身的，所以容易坚持技术第一，所以一开始技术走得还是比较快的；但体制上是100％政府控制，有什么事就找政府，包括通过政府渠道拿到订单，所以市场能力、市场服务都比较弱。其实巨龙做得比我们早，早期的市场份额也比较高，但是它在市场上一旦有问题就通过政府施压来解决，同时服务和售后跟不上，客户慢慢的就对它也就失去了信心。这两家都有这样的问题，其实他们有过很好的机会。
《21世纪》：您认为这跟体制有关系吗？
侯为贵：应该有一些原因。另外的关键，是经营者的指导思想有没有转型——你究竟是把市场、客户放在第一位，还是把政府作用放在第一位，这是核心问题。
《21世纪》：除了“巨大中华”，按说90年代初中国电信市场处于喷发期时，当时南方乘势而起的企业也有不少“市场导向”的，他们为什么后来也倒下了呢？
侯为贵：是的，当时做用户交换机有几百家企业，数量非常大，但是有的企业到后面就不行了，要不就是对市场的敏感度不够，要不就是没有在技术上持续投入，各种原因慢慢地就淘汰了。也有很多企业眼光很短，弄点钱，自己就开始买高级车，消费了。（笑）他们没有一个定力往前发展，有的也是国有背景的，比如当时的长虹通讯，开始做交换机的时候他们做的市场份额比我们还大，后来也没有得到发展，有各种各样的原因。
“在竞争中成长起来的企业，应该说它的体制会比较好”
《21世纪》：“巨大中华”崛起前，中国电信设备市场上有“七国八制”的说法，可以说，国产厂商的出现打破了国外厂商垄断中国市场的局面，能否回顾一下当时情况？
侯为贵：中国一开始是没有通讯技术的，1980年代初日本富士通最早登陆福建，建了个150合资厂，然后在江苏等地建了一些厂，后来包括NEC、爱立信、西门子等也都进来了，他们统治了中国，所以有“七国八制”的说法。
外国人拥有技术、设备，开始在中国做交换机。中国人当时是没有这个技术的，有一个学习过程。我们从小交换机到大交换机整整用了七八年时间，因为国外的技术发展相对慢，我们走得快，另外我们的服务更及时到位，所以才捕捉到了机会。到现在国外厂商垄断的局面也没有完全地解决。这个过程就是一点点积累的结果，每一个小的战场，都要刺刀见红，然后能拼下去，慢慢地扩大我们的地盘。
