分析人士认为，华为达到了自己的目的，通过这次行动，卸下众多老员工给企业带来的人力成本负担，降低了应承担的经济与法律责任。
有人甚至认为，这是华为天衣无缝的“策划门”，根本找不出什么漏子。中国劳动法务网首席顾问左祥琦告诉记者，从华为的整个操作流程上说，没有法律上的漏洞，是一个完整的方案。
不过，对华为不利的是，即使规避了法律风险，但难免会伤害员工的感情。在冰冷的刀锋下，处于弱势的员工，会产生一种不安全感，进而影响公司的凝聚力。
第二章 狼性定律
华为是中国企业狼性文化的始作俑者。
1988年，任正非用借来的2万多元创办了华为。其后，他带领华为如“土狼”般一路狂奔，公司从原来的几个人，发展到今天的7万余人，2006年销售业绩超过650亿元。
任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。
正是有这样一种狼性的驱动，华为才能在海外市场从跨国设备巨头们那里不断上演虎口夺食。而其“床垫文化”，无疑就是狼性文化的延伸。尽管惹起了极大的争议，但任正非并未妥协，其去年在华为内刊中发表文章称，初创期的文化不能丢，必须长期坚持艰苦奋斗的精神，否则就会走向消亡。
华为的这次人事变革，有给公司注入“催化剂”的意图，以此唤醒“狼”的血性，一改过往工号文化的弊病。
唤醒危机意识
狼行天下，狼文化成了华为的核心文化。狼性文化已经深深地烙在每一个华为员工的心坎里，挥之不去。
走过初创期的阵痛，今天华为已经羽毛丰满，将自己的旗帜插满了世界的100多个国家和地区，就连思科也将华为比作自己未来最大的竞争对手。
军人出身的任正非，是一个很有激情的人，言词间煽动性很强。他曾对员工说，“为了华为，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”每次听任总讲说，员工们都热血澎湃、豪情万丈。
但2000年以后，任正非却很少提狼性。这与李一男的出走不无关系。可以说，正是李的出走，让任正非看到了，狼性文化带给企业动力的同时，也留下了后遗症。
后来，李一男和他的港湾迅速壮大，发展到可以与华为抢生意，并频频与国际巨头接触。这时，任正非的狼性又突然唤起，不惜一切打压港湾。直至2006年，华为成功收编港湾，这件事才告一段落。
华为已经成为通信设备厂商中最不可忽视的竞争对手，其2006年财报显示，公司实现销售收入656亿元，同比增长45%，其中65%的销售收入来自国际市场。
但截至今天，它依旧还是一匹土狼。虽然华为这几年的营业收入不断增长，海外销售收入比例不断上升。但华为的日子并不好过，跨国通信设备巨头纷纷走上合并，壮大实力。除了国际巨头外，同城对手中兴的快速崛起，几乎到了与华为分庭抗礼的地步。
通信设备行业赚钱越发艰难，近几年，华为的毛利率不断下降，由2003年的53%降到2006年的36%。
华为始终扮演一个追赶者的角色。尽管它今天在销售收入上已经与思科越来越接近，但它并没有走到价值链的高端，无论在研发投入还是科技含量上，都与思科等存在一定的差距。2004年西门子欧洲企业研发人员年均工作时间是1300~1400小时，而华为工作时间达到2750个小时。华为的成功，可以说是员工用加倍的汗水及血泪换来的。
最近2年，华为也并非一帆风顺。今年4月，在中移动的TD招标中，华为与西门子的合资公司鼎桥通信只获得了13%左右的份额，远低于业内人士早先预测的20%～30%。下半年，华为又在泰国遭遇“罚金风波”。
