华为再选“蛇行”策略
擅长资本之道的贝恩投资对3Com出手，业界的判断是，将3Com私有化，而后进行整合，并寻求出价更高的买家。而联手华为进行收购，更是这场收购案中最大的看点。自2003年“思科诉华为”案以来，华为和3Com之间的种种纠葛，就异常引人注目。在2007年3月和3Com完成H3C的交易之后，外界就已经将两者的关系定位成“企业网领域的新对决者”。因此，此次华为愿意联手收购3Com，多少有些出乎市场的预料。
几轮交易之后，华为可谓在3Com身上赚得盆满钵盈：在和3Com合资建立H3C的过程中，华为几乎全部是以技术和产品入股，并没有做大的投入。在2005年10月，华为根据公司建立之初的合约，以2800万美元的价格，将2%的股份转让给3Com，表面上让3Com获得了51%的控股权，为自己从H3C合理抽身提供了基础，让业界认为，并非华为愿意放弃H3C，而是3Com过于急切地希望独揽。随后，通过和3Com竞购，华为出让其余49%的全部股权，获得了8.82亿美元的现金收入。
在竞购协议达成之后，3Com就明确表示，希望华为能够持有3Com部分股权，以便双方能够在战略上达成合作。这种意图的背后，是希望华为不要立即支取全部股权的现金，然而，华为对此似乎并不感兴趣。这迫使3Com在拼凑了全部现金储备和短期投资收入之后，还额外通过高盛投资借贷了4.3亿美元，以解按照合同支付给华为的燃眉之急。
与此同时，华为利用H3C的产品线短板，一方面履行合同，在企业网市场持观望姿态；另一方面，则开始在高端路由市场发力，和H3C开始了零星竞争——H3C在高端路由产品线上的不足，以及舍弃华为交换产品优势品牌Quidway(改用H3C替代)的失策，已经导致了H3C在高端市场销售的下滑。一旦华为在竞业协议到期之后在该市场发力，结果可想而知。
在华为、贝恩投资联手购买3Com的现阶段，H3C的估值是否还能达到2006年11月竞购合同签订时的1.78亿美元，已经显而易见。而此时，如果传言属实，按华为购买3Com公司16.5%股权的价格计算，华为的支出仅为3.6亿美元左右。贝恩投资联合华为收购3Com，意图并非在于资本，而是希望通过使华为成为3Com股东，能够使两者达成战略合作，进而使H3C在中国市场继续获得华为的支持，而华为不会直接进入企业网市场。
从华为的角度看，如此策略既能保证使H3C长久地成为自己产品的渠道商，同时能借助于H3C，一高(华为)一低(H3C)两方面对共同的对手思科形成最大钳制和竞争。而华为不选择在出售H3C时持股，反而联合资本机构介入3Com，采取这一“蛇行”策略的目的，更大程度上是为了避免受制于3Com，先完全退出再强势介入，增强自主性。
3Com和H3C孰轻孰重？
有媒体判断，华为介入3Com，是试图借3Com重新打入北美市场。然而，就3Com当前市场占有率和市场地位而言，似乎很难帮助华为重新对抗强大的思科，特别是鉴于华为曾经从北美市场撤出，短期内回到北美市场的可能性并不会太大。因此，尽管华为通过收购持有3Com的股份，但是有理由相信，其目的更多的还是在国内企业网市场，这也是和贝恩投资联手收购3Com时，华为表示将在H3C的相关市场领域会保持“克制”的原因。
从收购过程中达成的协议来看，华为在此次收购中更多是起到辅助作用，并不能在3Com公司的随后运营中拥有主导权。其作用，一是帮助贝恩投资增强3Com的潜在市场价值；二是在自己成为3Com全球客户的同时，使得H3C在中国市场继续更多地采购自己的产品，甚至不排除“先帮助贝恩投资购买3Com，继而达到重新控制H3C”的可能。
同时，也有理由相信，正在全球处于迅速上升态势的华为，并不会对长久低迷的3Com感兴趣，而是“醉翁之意在H3C”。3Com多次采用缩减成本、裁撤人员策略，并未改变其亏损状态;与此同时，和3Com全球持续、长期亏损形成鲜明对照的是，H3C在中国市场三年来市场占有率快速攀升，只是在华为撤股后才有所回落。
