6月16日，任正非破天荒接见了国内的一批媒体人，邀请大家参加华为“蓝血十杰”表彰会。尽管只是旁听席，但是，对中国媒体而言是实在的“第一次”。

什么是蓝血十杰？“蓝血十杰”源自约翰·伯恩的同名管理学著作，写的是十位毕业于哈佛名校、服役于二战时期美国空军后勤的年轻军官，他们通过数字化管理模式用于战争，为盟军节余了十亿美元的耗费。后来加盟到福特公司，把数字管理引入现代企业，是科学管理的实践者、共同创造者之一，其中也包括后来成为福特总裁的兰迪。

那么，任正非为什么要特别强调“蓝血十杰”？为什么在这样的场合让媒体参加旁听，且仅仅是旁听？

面临挑战的价值观

华为有三大核心竞争优势：第一，利益共享的全面股权和分红机制，所谓利出一孔；第二，中国长期较低的人力成本优势和较高的劳动素质；第三，削足适履地学习西方科学管理机制，极强的KPI导向。所谓狼性也好，奋斗者、军事化管理也好，无不植根于此。

但是，时代在飞速变化，华为一些根本性的优势可能面临着冲击：第一，新员工获得股权的成本日益提升，内部的阶层固化越来越难以打破。在军队这种封闭系统是没有问题的，因为军队以服从命令为天职，不需要国家利益之外的理由，但是，华为已经是一家巨型企业，不可能不顾及老员工、老股东们的利益，不是每个凡夫俗子都能像任正非一样甘于放弃个人经济利益。

第二，中国整体的劳动者收入水平在上升，高素质、低成本的劳动者越来越有定价权，不再向往中兴、华为等企业。2000年时候，华为就能给予新大学毕业生5000-6000元的薪资，在业内极具竞争力，吸引的至少也是华中理工、西安科大这样的毕业生；现在，华为、中兴们在优质大学的就业排序中日益下降。尽管华为的待遇依然在全行业位居前列，但是，考虑到投入产出比等综合因素，其吸引力不再出类拔萃。即使是一般的员工，人力成本也在不断上升，而华为在芯片等领域的突围，恰恰需要的是更加高端的人才。

第三，或许比第二条更为重要的是，华为强势的军事化管理、科学化管理、或者叫KPI管理遇到了新挑战。小米、BAT等互联网企业的迅速崛起，让“互联网思维”大行其道，这些企业更讲求生态链建设、强调开放合作，而不是控制，KPI在这些企业内部广受诟病、而非奉为圭臬。华为内部强调科学管理，是否已经过时？

这是任正非极为关注的点，不仅仅关系管理模式的升级，更关心这种思维模式、商业模式的冲击，因为，这可能会动摇华为的管理根基——实行80年代的美式科学管理思想。这才是真正的价值观，不是写在纸面上，而是落实到华为15万人的具体工作流程中、每一个潜规则中，以及文化血脉中。

如何不被“猪”打败？

猪在风口上也会飞，用来形容互联网行业极为形象，大势之下，很多企业借此暴起，而一些老的企业在这个风口上也极为难受。比如，苏宁在零售行业受到互联网的巨大冲击，李宁、361度、匹克等服装企业受到网购的冲击，当然，也包括小米在互联网手机上引发的冲击波。这些冲击，不可能不影响到任正非为代表的华为决策层。那么，华为，至少是其手机也在风口上，是随风而起，还是被大风吹翻，抑或岿立不动？这是任正非必须要选择的。

外人不可能知道他和手下将军们的决策逻辑，但是，结论已定：固守华为固有优势，把互联网等当工具，而不是盲从所谓“互联网思维”。为此，任正非多次内部撰文，稳定军心，也是稳定价值观，稳定华为已经固化多年、且不断在优化的管理结构。同时，他不仅对互联网手机，也对特斯拉的商业模式给予了总体看淡的评价，认为宝马不会被打垮。