在经过几年的狂飙突进后，如今手机业主流平台厂商层面的格局初定，细分领域的零碎商机成为现实掘金地。

《每日经济新闻》记者注意到，在细分化领域，大致可分为三类掘金者。第一类，追求“小而美”的小众者，他们通过切入细分市场寻求生存空间，如魅族；第二类，在大众市场通过拼量换份额的平台竞争中，未挤进一线阵营，被迫转向细分市场的厂商，金立就是典型；第三类，一些平台型公司，基于手机在其生态圈经营中的特殊地位，也开始通过特殊角度切入手机市场，以更好地服务于自己的生态圈，腾讯以及格力就是代表。这三类手机生产商，目标不一，导致路径选择也不同。在BAT三大巨头如八爪鱼般扩张的背景下，中国IT业不少细分垂直行业的创业者们，皆面临零碎商机选择的问题。

先知者魅族的“后觉式追赶”：谋合纵 细扎根

若论中国手机业内“小而美”的代表人物，非黄章莫属。其开创了国内手机业粉丝经营模式之先河，因而获称“中国乔布斯”。

可惜的是，后来的黄章安于“小即富”中，导致魅族固步难进，连失良机。

与黄章形成鲜明对比的是，同样以“小而美”方式起家的雷军，目前正顺势进行生态圈化转型，从而向平台厂商迈进。

先知者的黄章，现已“后觉”，决定以开放的心态寻找一位外部合作者，从而找到一块细分化的机会，再次激活魅族。不过一切还未开始，仍属于设想中。

黄章“后觉式”复出

提到黄章，就不得不联想到雷军。戏剧性的是，乔布斯的两位中国门徒曾经有一段好友反目的故事。

2010年，雷军的投资请求被好友黄章拒绝后，次年的2011年，雷军以“黄章式”模式发布了小米手机。发布当天，黄章隐晦地质疑雷军用“卑劣”手段骗取了他的创意，自此两人成了冤家。而后黄章因固守自封仍在经营着“小而美”的魅族，而雷军的小米公司估值已达百亿美元，且目前正在通过补缺支付、游戏、互联网金融等方式进行生态圈式经营。

面对昔日反目的好友以手机为中心，一步步构架起庞大的智能生态链条，并朝着更远的目标迈进时，这一回，黄章终于后觉了。

一直喜欢“隐身”在魅族论坛背后的“教主”J.Wong（黄章在魅族论坛内的ID），2014年春节后正式宣布重新出任魅族公司CEO一职。黄章此举名为复出，实为救急。

魅族的翻身之作MX3，就是时下其面临的小众化生存困境的缩影。在MX3发布前，魅族已身陷于一场小众化生存危机中。

2012年底魅族发布了旗舰机型MX2，但到了2013年第二季度结束时，该产品库存高达60万台。在资金压力之下，产品降价甩卖，让损失减少到最小成了解决问题的必然选择，否则就有崩盘之危。尽管库存危机最终得以渡过，但这让魅族大伤元气。

正是在此危局之下，MX3以救世主的形象面世。然而现实却未如预期。

据悉，魅族MX3自2013年9月初发布至今，因业绩不佳已两次降价促销，且销量远不及预期。

2013年8月，雷军在微博上表示，经过最新一轮融资，小米的估值已达100亿美元。

2013年10月,黄章在魅族论坛里透露，当时魅族每月销量在30万~40万部，据此推算，去年魅族的整体出货量在500万台以内。而小米去年的总销量为1870万台手机，是魅族的近4倍。更为可怕的是，小米去年销量同比增长率高达160%，而魅族却在高库存下挣扎。

魅族至今未走向小米化之路，背后的原因众说不一，但《每日经济新闻》记者与不少业内人士沟通后基本达成了一个共识：黄章身上特立独行的文化成就了魅族，而最终也是因此而牵绊着魅族，致使以小众起家的魅族愈发“小众”。与黄章不同的是，雷军以一种特立独行的文化创造了小米，却以一种开放的生态圈式思维引导着小米，最终将小米逐渐由“小众”导向“大众”平台化转型。