但经过2012年的血拼后，金立未能在拼量上卡住有利位置。Gartner的数据显示，2012年世界手机销量排名第10的HTC的销量近3200万部，金立的销量为2400万部，且品牌知名度远不如HTC。金立与其他国产手机厂商一样，陷入了赔本赚量的泥潭。

2013年后，在大众化市场争夺中触礁的金立开始放弃平台化竞争，将目标对准细分化市场。

金立的转型，与凡客在电商业的路径类似。就背后的商业逻辑，IT评论人孙永杰向表示，金立的竞争心态便是希望借着大势，在大的市场中找到细分市场的立足点，以保留一部分自己的市场份额，然后静待外部大势变化之际，再谋他路。这是“先求稳后待变”的思路。

在转向细分市场后，金立对产品结构做了“一加一减”式调整。减法包括两点：首先，2013年金立砍掉了超低端产品线，如399元、499元等机型；其次，不再做标准化、无差异的产品。减法背后的目标则是将产品线全面转向细分市场，以图将此打造成公司的利润池。

加法则是再聚焦自己的客户群。金立最终将重点投向两个目标人群：1，针对年轻时尚人群推出的ELIFE系列；2，面向中国高端商务人群推出的天鉴系列，天鉴W808正是在这一背景下诞生的。

孙永杰认为，金立是希望借高端机的利润来填补中低端机的亏空。不过悖论在于，其高定价不可避免地将直面苹果、三星的绞杀。

渠道锈化困境

在过去的近10年间，金立通过区域总代模式，建立了覆盖全国5万多家销售网点、近600家售后服务中心，渠道网络覆盖到县乡一级。这个庞大的渠道体系，曾一直是金立的核心竞争力之一。但当金立将重点转向细分市场、电商大行其道之时，这个曾经无往不利的销售系统陷入了锈化的困境中。

众所周知，小米模式的成功，一个主要原因便是将手机业原有的B-B-C（厂商-渠道-消费者）沟通模式打乱，构建起了一种B-C模式，即通过互联网渠道，让厂商与消费者直接沟通，并在这种互动沟通中，建立了一个粉丝圈或小米帮，以及一线需求逆向反馈指挥厂商生产研发的机制，即C-B模式，从而更加适应市场。

传统手机厂商眼中 “宁愿把钱交给渠道，也不要交给消费者”的营销行为，如今已经“玩不通”。华为荣耀手机独立化运作、中兴在Nubia试验基础上将终端业务独立事业部化运作等现象表明，手机厂商掀起了一场以互联网思维指导下的、重构与消费者互通模式的变革。

对于线上渠道体系的“除锈”逻辑，卢伟冰解释说，“很多观点认为，电商渠道未来会超过地面渠道，但我们还是坚定地认为，线下渠道还是会位于最主流的位置。传统企业依然有自己不可替代的优势，未来线下渠道成本会有一定的优化空间，线上线下一定会达到一个效率和成本的再平衡。”

就卢伟冰看来，消费者最终不会再严格界定线上还是线下，因为用户会在不同的地方接触到特定厂商的产品，只是购买会采取不同的途径。“我们内部认为，O2O一定会打败纯电商模式。”

据《每日经济新闻》记者了解，目前在金立的渠道体系中，包括三种：一个是自有渠道，一个是运营商渠道，最后是电商渠道，且最终向两种渠道演进，即社会渠道和电商渠道。

虽然金立坚称线下渠道才是主流渠道，但不能否定的是，在传统厂商对线下渠道的改造中，目前还没有成功的案例。换句话说，所谓的O2O之路，虽然很美，但更多地还停留在试探阶段。

宇龙酷派某高管向记者表示，金立对线下渠道处理的困境，在手机业，甚至传统行业也极具普遍性。为了解决这一困境，绝大多数传统企业采取以独立化的方式另起炉灶建立电商渠道，比如中兴、华为等，以避免与线下渠道产生内部利益冲突。而线上与线下渠道之间，目前还远未实现融合式发展，而是隔离式前行。

剑指移动互联运营？