作为信息革命时代的品牌，它与生产（代工）分离之后，在新的社会分工下其核心竞争力也相应发生了变化。所有的产品都可以代工，一个品牌代表一群人的消费诉求。于是，这个品牌的拓展不再向纵深发展，而转向平面囊括，它将包含所代表的这群人的所有衣食住行，一切生活方式。

比如，宝马除了汽车，还有BMW Life Style的服装、鞋帽、手表、自行车等产品，甚至在其BMW Life Style主品牌之下，还分出了赛车、竞技、帆船、高尔夫、儿童等细类，而这些产品的消费者定位都是喜欢并能消费得起宝马这个品牌的目标人群。国内的小米也是同样的例子。

虽然那个曾以倡导“以人为本”红极一时的NOKIA已经光鲜不再，但“人以群分”的细分消费市场时代在突破地域限制之后已经重装回归。信息革命下基于互联网的长尾服务平台，是如今跨地域属性的人类族群聚合的基础，基于互联网信息传播而组建的聚合“长尾”形成“规模”的营销和生产模式，正在改变着传统的商业逻辑。

传统的商业逻辑认为，品牌的目标消费群体越大，产品的销售面就会越广、销售量就会越大。但如今，随着同质化产品的增多，品牌与品牌之间目标消费群体的重叠现象也越来越严重。同类产品品牌之间很难区分自己的目标消费群体与竞争对手有什么本质上的区别，从而导致不同品牌对同一目标消费群体的重复营销攻势，造成大量资源浪费，却往往收效甚微。随着竞争的加剧，目标消费群体只有不断细分，品牌面向一个特定的、有清晰特征的人群，才能在白热化的红海竞争中胜出。

OTT是面向特定人群的分众化营销模式

近年来，OTT是广电新媒体行业一个炙手可热的名词。OTT其实并非孤立的、基于互联网的、在电视终端的影视节目在线点播业务，它实际上是基于现有运营商（渠道为王）架构下的全新的商业模式解构与重构。OTT并非一个简单的现象或者过程，而是整个信息革命带来的商业模式变革的结果。在如今的个性化消费趋势下，运营商的规模化、标准化服务已经到了尽头，势必也要效仿传统的生产企业进行模式变革，在自己的统一平台基础上建立支持精细化、颗粒化的运营模块，并将模块分包出去给不同的品牌服务商（虚拟运营商）进行分门别类的细分市场运营。

正如一个代工厂可以支持多家品牌的产品生产一样，各品牌的商品也在一个代工厂里排期待生产着，一家运营商的基础网络上也可以承载众多细分市场品牌的虚拟运营服务商。每个品牌都要根据自己的人群定位及自己品牌旗下的产品门类进行包装和组合，并形成特色产品提供给用户，而此时的传统运营商则应更多的转型成为一个开放的平台运营商，在为OTT服务商们提供功能强大的业务支撑平台的同时，也将个性化创新服务产品的研发及营销风险转移给了OTT服务商们。

从另一个角度看，OTT其实也是如今高科技产品快速折旧的环境下，对基础建设巨额投资风险规避的一个必然结果。在如今，建一条生产线或者铺一张通信网络，动辄就是几十亿、上百亿，而如果把鸡蛋都放在一个篮子里，依靠某一两款产品来收回成本甚至盈利，其风险对于投资者来说实在是太大了。而将重资产基建项目投资与轻资产的创新服务业相结合则是一种提高收益安全的最佳组合，而OTT就是此类轻资产高投入、重创新高风险的直面客户运营服务。如此一来，作为支撑平台的运营商对基础网络的巨额投资，就如同风险投资把鸡蛋分放到多个不同篮子里，让那些容易掉头的小船们去更细致、更专注地服务客户，并承担对分众客户营销的投入风险。由此看来，对固定资产投入巨大的传统运营商来说，“被OTT”又何尝不是一种幸福。

同时，从用户的角度来看，也不用学习专业知识去识别每种底层技术的优劣，不需要在眼花缭乱的各色套餐里判别，OTT品牌服务商们已经提前鉴定并议价。因此，这些OTT品牌服务商与消费者的关系，由以前传统的买卖关系也升华成了管家与雇主的关系，至此，一个真正的以人为本的社会就真正建立起来了。一个品牌的优胜劣汰将完全取决与雇主对管家的信任关系。

最后，对业界而言，所谓的“OTT”实际上就是一种直接面向细分客户人群需求，提供专业服务的“夹缝中求生存”式的轻资产高风险经营状态，必须不断创新和改造自我才能持续立足。然而，它也是民主、自由理念下的最符合“以人为本”价值观的终极服务模式！