移动虚拟运营商（Mobile Virtual Network Operator, 下文简称MVNO）在上世纪90年代末起源于欧洲。其发展以电信市场以及电信业务的逐步开放为背景，随着电信行业的不断成熟，细分市场的需求越来越明显，而各国电信行业通常由几家电信运营商垄断经营，很难照顾到各个细分市场的需求，这就给虚拟运营商带来生存的空间。

据工信部数据，2012年，我国电信业务收入达1.08万亿元，以全球市场虚拟运营商3%的平均市场占率来计算，未来中国移动通信转售业务市场空间约有300亿元规模。德勤预测，未来三年全球移动虚拟运营的增长将主要出现在新兴国家，中国市场对MVNO的开放将继续引领亚太地区成为全球MVNO未来增长点；不过，在MVNO所占市场规模方面，亚洲市场相较于西欧、北美市场，还将保持5%左右的差距。

由于MVNO自身不拥有实体网络，而是从移动运营商那里租用网络，提供电信相关服务。这一先天条件决定MVNO的经营战略将成为其制胜的关键，否则将无法在移动运营商这一强势的竞争与合作伙伴身边分得一杯羹。

为此，德勤特挑选了国际MVNO发展的经典案例来进行深入剖析，并将MVNO按照经营战略分为四种类型（如图所示）。

经过对国际MVNO发展经典案例的分析，德勤认为，MVNO要想成功必须具备以下三大关键要素。

第一，进驻企业需拥有一定的优势资源。回顾世界MVNO市场演化的历程，成功经营MVNO的企业通常具备以下的资源优势之一。

一是良好的销售渠道。在国际MVNO市场中，家乐福、沃尔玛、Tesco等零售商都有成功的先例。如，Tesco Mobile在英国和爱尔兰，家乐福在欧洲和中国台湾，沃尔玛在美国。分析其成功要素，这些零售商自身拥有良好的零售渠道，在拓展MVNO的新客户时，能将营销和服务成本降到最低。而对于MVNO这样的服务，初始用户的获得是拓展市场最为困难的一步，专业的零售商让这一难题迎刃而解。

二是强大的品牌优势。一些品牌本身有具有很极强的力量，这些品牌在他们的目标人群中有极强的号召力，例如维珍集团和迪士尼集团。这些品牌可以充分利用自身的优势在目标人群中用较低的成本吸引新用户的进驻，同时使用品牌特有的营销售手段和同一品牌旗下其他产品的捆绑销售，增加消费者的忠诚度。

三是运营商的自身资源。一些电信运营商在进驻新的市场的时候，为了节省成本和规避当地的政策限制，可以通过MVNO租借移动网络经营移动业务。由于他们本身有丰富的电信运营经验，也在宽带或广电业务方面有固定的用户群，所以在拓展新的MVNO市场时有明显的优势。

值得一提的是，2013年1月，中国电信与英国移动运营商Everything Everywhere(以下简称“EE”)达成合作协议。中国电信将利用EE的移动虚拟网络集成商(MVNA)Transatel，使用自己的品牌向英国境内的用户开展营销。这一合作协议预示着中国电信运营商也开始试探以MVNO的形式在海外拓展业务。

四是内容优势。拥有较多的内容资源，可以通过MVNO捆绑移动业务和内容进行销售，比如Universal和ESPN，Universal Music Mobile France是Universal集团在法国建立的MVNO，它将Universal丰富的音乐资源以免费下载的套餐合约方式，将内容资源与MVNO提供的服务有效捆绑，通过内容服务凝聚的已有用户，以扩大作为MVNO的市场份额。