在以南京长江大桥为界的上下游地区，情况刚好相反。受限于大桥，以往人们往往采用2、3万吨大船中途倒小船的方式来运铁矿石。宝矿则首创了直接使用5000吨江海两用海轮过桥的方式，即“江海直达”，节省了中转费。
今天，宝矿在业内首创的“一船两卸”和“江海直达”铁矿石水运模式，已经成了长江流域的通行“法则”。
目前公司的进出口贸易总额已达数亿美元，加上其他钢铁和非钢贸易，宝矿的年销售额近百亿元人民币。
两个执着于创新的合作者，注定是成功的
在创新者眼中，企业发展永无止境。拥有持续创新精神的宝矿绝不满足于眼前的成功，宝矿的迅速发展，让原本拥有完整物流信息化体系的宝矿也感到完善自身信息化建设是当务之急。也许是创新者拥有相同的气场，二者注定要牵手，锐意创新的博科，推出颠覆式创新产品MAP管理自主平台，管理解析语言的发明赋予MAP平台能够实现用户自主配置的本领；优秀的管理应用平台能够纵横向打通宝矿物流业务流程，将宝矿多个信息化模块整合在一起，实现信息的互联互通，从一定程度上消除了信息孤岛。
宝矿信息化需求梳理
1、贸易中转站的双重压力，强化供应链管理
在整个业务供应链中，宝矿处在贸易中转站的位置。
上游的采购商比较强势，按行业惯例，其订单需求，总是要求在一天内给予准确回应。宝矿的矿石供应有国外、国内两种采购途径，其长期供应商至少有50家以上，而且遍布世界各地，这些供应商还有自己的上游，任何一个采购细节出现问题都会直接影响宝矿的采购。如果不能有效掌控对供应商的采购计划，将直接影响宝矿实际业务计划的实现。
下游的客户不仅仅需要宝矿的确定供应答复，而且还要看到值得信赖的依据，比如可行的采购渠道或库存基础等。长期以来，宝矿的市场和计划人员对交付期的确认基本上是依靠经验，无法进行科学地可承诺量分析，客户常常置疑那种由手工计算出的表单计划。
以往宝矿一直缺乏告诉客户准确交货时间的实力。因为不知道哪个环节会突然出现问题，比如说某个原材料可能存在供应链上缺货的情况，或者是海关那边进不来，哪种材料缺货对应到哪个订单，哪个客户会受到影响等等问题都无法准确预估。
宝矿管理层认识到公司迫切需要借助计算机信息化系统强化供应链管理、供应商管理，对铁矿石的采购、销售、入出库、运输、往来结算业务进行严格的控制，记录材料储备情况，采购渠道，以及供应商实力等，实现对异地物流和资金流的实时监控，以应对客户严格的交付期确认要求。
2、 部门之间信息不流畅，导致协作不同步，反应速度慢
物流部要根据外贸部的采购需求及时与货运主联系，保障矿石的运输，可是经常延迟的信息，导致矿石在港口堆积，不得不向供应商赔付滞期费。
销售部要根据采购部的货款信息和物流部的费用信息调整销售策略，可是滞后的信息很难确定销售合同的价格，导致商机流失或报价偏低。
3、 打破“黑匣子”，使每个岗位不再成为每日不可缺席的“宝贝”
宝矿公司岗位精简且每个岗位只配置一个人，手工作业方式导致只有本人才能提供相关信息，同时也导致信息共享的缺失；迫切需要通过管理信息化系统规范不同角色在各种事件中，应利用哪些资源，通过哪个流程，遵守哪些规则，得到何种结果；消除黑匣子，实现无纸化办公。
