通信世界网3月6日消息，2008电信运营支撑系统发展论坛今日在北京南粤苑宾馆拉开帷幕。本次论坛以“面向全业务运营，构建融合创新的运营支撑系统”为主题，就运营支撑系统当前的使用状况、发展趋势以及未来、IT支撑网络、OSS与网管支撑系统、计费与BSS等内容，邀请专家学者、运营商嘉宾、厂商代表、咨询机构代表等进行深入交流和探讨，提出一些建设性的建议和意见。
图为中国移动业务支撑系统部规划建设处副经理 宁宇
宁宇：很高兴和各位朋友们又在这样的场合进行共同的交流，这是我第二次在这样的发展论坛上和大家做交流。上次是06年，可能我们更多地探讨的是业务支撑系统建设的思路和我们数据仓库建设的一些想法。
时隔两年时间，可能我们面对的形势会有很大的差异，本来想讲的是针对我们的主题，如何应对还有我们这方面的一些内容。但是，看到了我们现在的一些情况和这次会议的主题，讲的是全业务运营和融合创新这样的主题，我想把我们目前的状况和考虑问题的方法做一些交流。
至于具体的方案仁者见仁、智者见智，我们各有自己的思路。但是我们现在各电信行业到了一个全面发展的时候，所以我们希望通过这个论坛可以找到未来真正的方向。
那么我第一个方面是告诉大家天要塌了，未来的竞争局面是有非常多的不确定的因素。那么这里我们可以看到，为什么说围墙会倒塌？我们传统的电信行业怎么提供通信产品和我们自己的服务，那么这一点来讲，我们可以看到，是我们把自己的产品了做了一个围墙，我们是以产品为中心来进行运营的。所以，产品为中心，这些产品并不是运营商自己根据客户的需求来进行研发的，而是通过了设备厂商的研发和科技进步，产生了一些科技产品。
那么这种情况下，由于我们本身厂商通过高额的投入，进行研发产生的产品，所以运营商需要以比较高昂的价格购买通信网络。通信本来就有，但是由于科技的限制，并不能马上研发出来。因此，我们会发现，用户的某些需求会被我们的设备厂商满足，它延伸出某些通信产品，然后这些通信产品又被我们的运营商所购买，再把这些产品推向社会。那么这样的话，就是说用户可购买的通信产品，是我们产品厂商能制造出来的产品。那么，有一些产品我们不能满足需求，或者说用户有想法，但是实现不了，那么对不起我就不能做了。
那么我们可以看到，整个运营商是以产品为核心，构成了运营企业。那么这个围墙是怎么形成的呢？由于我们高额和长时间的投入，比如说移动通信网或者是固网，需要花多长的时间和多少的资金才能建立起来。那么这个代价，是很难去进行量化的。所以，这个围墙时间成本以及我们资本的成本，这个是我们以前的竞争优势，我们的围墙越高越厚，我们的投入时间越长，那么其他的运营商就越难进入这个领域，越难形成这样的产品，成为我们围墙里面的竞争者。
那么围墙的外面是这样的，那么围墙里面按照我们自己比较习惯的方式进行运营。那么所有的客户，也必须按照运营商所制定的规则享受他的服务和产品。那么这是我们传统意义上看到的运营商。但是现在，我们讲到围墙要崩塌，或者是围墙会产生缺口，这是三个原因造成的。
第一个原因，围墙本身不是一个墙而是一个城，那么它本身产生了什么样的缺口呢？不一定只有通信运营商能够提供通信服务。举个例子来说，大家可能都感受到在金融街总部和各个运营商的总部，外面会有很多无线信号，移动的、联通的、电信的、网通的无线信号覆盖，这是运营商有偿给客户提供的。但是百盛的星巴克里面无偿地提供一些无线信号给客户使用。所以，不一定是运营商提供的产品才可以使大家享受到信息服务，而是在这样的情况下，有一些其他的提供者可以用免费或者是其他的低价方式提供运营商以前提供的产品。那么谁愿意花钱得到这些产品呢？能够有免费的，我为什么不用呢？像星巴克是靠咖啡赚钱的，我把这个钱投入之后，我吸引了客户购买这个咖啡。所以，在这样的情况下，围墙出现了缺口，并不是只有运营商才能提供通信服务。
第二个原因，构建围墙的本身材料发生了变化。以前我们提供的产品都是固定的运营商提供了设备，大家是依靠我们很多的规律和规则，能够将这些产品无缝地整合在一起。但是，现在与本身的科技进步，会产生很多的新兴的产品和技术，这些产品的整合不像以前那么规范和规则，所以在一些技术整合的时候，会出现一些漏洞或者是问题，那么使得我们最终向用户提供服务的时候，这些通信服务产品本身会产生一些问题。材料会不同，围墙就不那么结实了。
第三个变化，我们以前的围墙是按照5米的设计要求打的地基，但是现在的围墙高2米宽2丈，那么这个时候我们的地基不牢，这是运营商管理上面的一些内容。那么这些管理的规定或者是规则，不再适应我们全业务发展，适应我们新时代的情况，那么我们的围墙可能会塌了。当我们的围墙倒塌的时候，我们以前引以为优势的，但是在围墙倒塌的时候变成了我们运营的包袱，我们没有办法和其他人一样提供低成本、低价格的服务。这是我们要面临的局面，我们要应对未来3年、5年，也可能是10年，这个时候我们以前引以为豪的成本优势和资金优势，变成了我们企业的压力。那么这个时候我们怎么做？
第一种选择，我们是提供信息服务的厂商之一。像广电等等的部门，也可以提供很多的产品，但是我们是提供产品的运营商之一。因为我是做产品的，所以我是整个的市场当中客户可以选择的产品之一，既然我有可使用的产品，那么客户需要使用的时候就可以找到我。
还有一种墙是以客户铸墙的，就是根据客户的需求，将不同的产品整合在一起之后，向客户提供应用。以客户为中心，提供全业务融合的信息整合服务，那么到底哪种方式更好？我想这个结论是不言而喻的。简单地对比，宜家的模式和国美的模式，同样是第三方，同样是提供家具产品。
比如说我不论买哪个厂商的家具，宜家负责所有的下订单、客户服务等等的工作，所以我们买家具是去宜家。而国美是提供了产品品牌，宜家是一个渠道。所以，未来的模式是到底宜家模式更有空间还是国美的模式对于我们更有利？那么目的是为了向客户提供全业务的通信解决方案。
那么全业务的提供商和全业务的运营商是有差异的。我们也看到在坐的名单的情况，很多是做网络运营的同事，那么网络运营和产品提供本身是有差异的。可是，业务运营的差异更大一些。我们可以简单地看一看，比如说这张图，我是拷贝的这张图，并不是很完整，我们只是对于数据业务运营当中简单地分析。在这张图当中，我们会看到很多的一些大家熟识的名词，但是这些并不是大家所关心和研究的对象。比如说我们的计费、投诉、订购等等说得很多。
像帐单流、业务流等等是对于运营商很重要的，但是其他的方面，也随着业务的发展也很重要。我们收敛一些，我们发现除了网络运营之外，我们的业务运营也包括了产品运营。我们怎么样将第三方的产品整合在我的业务之上，提供更好的服务，那么用户需要这个服务的时候，可以找到谁是这个产品的提供商。像这些方面是面向产品的运营。
第二，面向客户运营，我面向客户怎么做营销和服务，还有客户下的订单我怎么做中转，那么这些都是针对客户的服务。除此之外还有运营管理、项目分析，对于网络层面、支撑系统层面、IT系统层面我们自己内部的运营都是我们需要管理的对象。
