以前的运营支撑系统是邮政几家组成的，前几天我们讨论漫游费成本之类的问题，我们姑且不说这个成本，我们单看建立漫游费的成本是不是为零的？从网络上来讲，几乎是零。但是我们很多的运营成本、管理成本，是我们大家没有体会到的。并不是说我们这些人天天没有事干，天天在这里拿钱，而是我们业务运营的工作是要在网上实现、经营。
那么除了这些之外，我们又发现随着3G业务的发展，传统意义上我们的业务系统是后台。就是我们的集费系统、结算系统等等都是在通信完成之后，我们再去进行计费等等的业务运营工作。但是随着3G的到来，随着很多新业务的发展，我们发现业务运营支撑系统很大程度上已经进入到了我们业务使用的过程当中去。像给用户提供什么服务、提供的服务质量怎么样，这些都和我们的业务支撑系统和网络系统无缝整合，才能够给用户提供这样的服务。
所以，我们可以看到，业务运营支撑系统、网络运营支撑系统，组合起来之后就是管理支撑系统，组合起来我们发现业务运营支撑系统的范围比以前多很多。但是面临着很多的挑战，我们讲以前的全业务运营支撑系统当中，如果是通信设备和网络实现融合，这种融合依赖于供应商的科技进步、研发成果和科技研发成果，但是这种进步难以形成差异化的优势。爱立信提供的产品，会给中国移动提供，也会给中国联通提供。但是，以后的发展是，某一家产品提供商给一家运营商提供的产品，不影响他给另外一家运营商提供产品。
那么说到IT我们会看到，如果你们的厂商，你们自己的公司产品当中，Oracle的产品从9升到10，再从10升到11，会给你们带来什么优势吗？有的，但是我不能说我使用技术10，我的竞争对手使用11，我的优势比他强。但是，如果IT业务系统形成了融合，这对于运营商的优势就非常强。
所以，我们讲实现全业务不等于实现运营，所以我们把所有的业务整合在一起，比如说我以前提供一个产品线，提供一个产品，他只能说我提供多业务的产品支撑服务，但是他不是全业务运营商。怎么能够成为全业务运营商，我们可以看到，一种是技术驱动的，是厂商传递给运营商再传递给客户，都是我们的设备制造商，他提供的融合通信的产品或者是网络、网源，就可以实现，所谓的全业务融合，或者是全业务的运营。但是这个时候，他们所谓的全业务运营并不是真正的全业务运营。因为，如果你想说我的客户希望在你这个通信平台产品之上，再叠加别的业务和产品，或者是我的业务和其他的产品进行整合，他们在一起成为一个服务，这种能力，我们的产品厂商是提供不了给你的。必须靠运营商自己的IT平台、自己的支撑系统进行融合和整合。这就是我们的主题，所谓的创新、融合，它的动力来自于客户传递给运营商，再传递给厂商。
以前是我厂商制造了一个手机，然后运营商买过来。但是我们现在是客户提出了对于终端的手机应该满足哪些条件，希望你们这些厂商可以研发哪些功能和能力。那么这些来讲，并不是厂商说，我做出一个手机来满足了TD就可以在网络上运营，很大程度上是因为我们的终端厂商完全了解到，运营商对于客户的了解，要比以前的终端厂商更贴近一步。我们现在更深入研究客户需要什么，它的融合通信能力需要我们哪些厂商在一起联合，提供融合的信息服务的能力，才能给我们的客户提供满意的答复。
那么讲到全业务谈到很多，具体的点，我想这个含义非常非常广，今天很难有时间，在这个论坛上跟大家做更精细、更细致的论述。我只是先把一些例子举出来，比如说我们下午有分论坛的计费，这也是在坐的各位比较熟悉的业务运营的领域。那么我们谈的是实时计费，以前从临时计费到OSS，这是我们作为计费技术来说，从产品厂商研发导向来看，我们的计费能力在逐步提高。我们以前只能联机，现在变成了在线，以前是非实时的，现在变成了实时的。这都是技术驱动，从厂商研发向前推，希望运营商购买再提供给客户服务。
而如果说以客户的需求为导向，我们再看我们的计费需要哪些能力呢？以这个来看，客户需要知道预付费和实时付费的能力。并不是说我提供了哪些融合，就有哪些计费。而是我们提供的计费能力都需要融合在一起。另外一方面我们需要保持系统的灵活性，面向客户的需求，对于用户的计费能力，并不是说用户使用什么套餐，我们就做什么，而是对于用户的计费要求是非常灵活的。下午会有很多的同事讲计费。
还有一种是计费方式多元化，传统意义上的计费话音业务以时长为单元，但是后来又了包月或者是以短信为计费，还有按照流量、内容计费。还有各种组合，我们称之为事件计费。根据一次事件我们的计费有多少，我们要的信息服务，用户希望他享受一次信息服务的时候，这次信息服务的价值是他愿意付出的费用。所以，计费方式的多元化也是我们需要关注的，对于用户来说，我们并不是关注某一种融合的能力，而是关注多种融合的能力。
只是满足实时或者是计费，是不是满足我们未来的运营要求的。所以，我们要和我们的合作伙伴一起探讨，可能我们要关注融合计费能力它的提升。但是，要想做到这一点，像网络标准化、提供可靠性、可持续性等等来说，这些是对于IT支撑系统提出的要求。我们IT支撑系统已经越来越多地进入到了业务支撑系统当中了。以前我的业务系统升级了，我的用户的帐单可能是晚出1个小时，但是未来来讲，我的IT支撑系统已经进入到业务使用当中去，当你的IT系统出现故障的时候，可能会影响用户的使用。那么我们的IT支撑系统可以达到业务支撑系统的要求吗？如果达不到，我们还可以给用户提供满意的服务吗？
我们运营商要了解客户的需求，然后传递给集成商和开发商，然后我们向产品设备厂商提出要求，然后按照我们的反向要求一步一步完成计划。这样才可以提供我们整体的业务支撑面向未来业务全面的支撑能力。
说到支撑能力，这张图是IT系统要实现从功能到能力的跨越。我们系统谈的更多的是什么？就是功能。DOS有几大功能率，积分有几大功能率。那么我们的管理系统可以提供什么样的功能？那么这还是以产品为导向，我提供了某种能力的组合，但是面向市场的时候是需要进行拼接的组合。那么最终我们业务支撑系统、IT支撑系统提供的只是功能的话，那么和我们业务部门所希望的这种能力还是有差距的。因此，我们强调怎么能够将功能整合成能力，将不同的功能整合成我们的能力，这也是我们全业务的基础。
随着专业化分工的细致，我们的IT系统也不再像以前那样是按照目标需求进行划分的系统。怎么样按照目标需求划分系统呢？我们以前讲经营分析，关于经营分析的需求，都放在经营分析的系统上实现。我们讲CRM的系统，是把所有有关CRM的需求放在CRM上实现。这种是以客户的需求为导向建设IT系统。这样做完了系统之后，系统之间会存在模糊交叉的定位，而且有特点的东西，不能很规范地进行服务，给我们形成的压力很大，形成了很多的信息孤岛。这都是由于某种需求建立我们的IT系统，而导致了我们不同的IT系统之间无法实现整合。那么现在经过了一轮一轮的改造，以中国移动为例，我们这边有几个很大的IT支撑平台，比如说BSS等等，那么未来还有CRM。
但是我们发现一个问题，当业务提出了业务分发的时候，可能我们的网管、CRM等等都需要改。比如说信息产业部的方案，把业务机变成了4角、6角的计费。那么这涉及到了业务的帐单是不是符合新的规格等等，那么这些都是我们需要解决的问题。那么这样的话，我们的需求是一个整合的需求，需要我们的IT人员、业务系统支撑人员结合不同的需求，而在方式上做一些改造。然后把功能性的改造结合在一起，形成一种能力，满足我们业务提出的需求。
从这一点来看，我们会议室到，作为运营商内部的业务支撑人员来说，我们的压力可能更大。我们以前会把业务甩给我们的集成商，因为他们是做整合工作的。但是，随着业务的发展，我们自己的人员也要实现转变，从我们以前的被动的、单一的做维护的人员，怎么能够提升到负责进行需求的梳理和运营的管理，乃至提供整体的支撑平台解决方案，能够将功能和能力整合在一起，分门别类地做提升的人员，这对于我们整体来讲都是非常大的挑战。所以，这对于我们今天是一个问题，这会帮助我们需要未来如何面对全业务的到来。
