从公司运营的角度来看，有效降低了综合维护成本，各项效益指标完成良好，核心人员竟敢，解决了我省维护人员严重不足的矛盾，易于拓展和收缩。从06年开始，我们初步做到了一个日常巡检寻呼，希望把传统的一些作业计划得到落实。周期性作业计划有序开展，应急抢修工作高效迅速。
简单谈一下我做这项工作的感受，突破一个原有的思想，实际上说起来和做起来是非常难的。从省、市、县贯彻下去是非常难的，因为合作双方都是独立的经济实体。对长期性的认识有一个加强，这一点需要磨合，但是作为电信的主导方来说，这种观念是非常明确的。只要明确这个方向，把降低对方成本作为一个工作的组成部分，才能有一个好的方向。这样的话，我们提升自己企业的能力，这样也能提升一个自己的主动性，也可以更好地提升合作单位的能力匹配。如果能力不匹配，就会出现不平衡的发展。
第二，必须有制度建设，因为整个的外包形式跟过去的运行体系有相当大的关系。人力资源、财务制度、运维检查办法等相关运维体系方面都有不同。我们必须在制度上有一些保证。
现在合作上出现的难点问题，我们感觉还是公司内部和战略要求配套没有加以保证，约束和贯彻不利。除了管理办法，相应地计划维护标准都在逐步建立。
第三，我觉得还是以强化合同元素，这不是简单地以打分把握，而是方向的把握。通过合同的签署，细化合同操作内容，加强规范性，强化对下级代维商的约束。保证对合作战略的落实到位，这实际上在04年到05年年初的时候落实得很好，保证了上下根据合同发展一致。
今天借助这个场合，我将存在的问题和困惑还有工作思路跟大家沟通一下。
实际上维护外包费用相对来说还是紧张的，所以我们都采用外包，这个费用都是根据固定资产的比例来的。在原有的模式下这个是没有问题的，但是现在大量采用网络维护外包模式，实际上跟很多的合作单位进行交流，他们的成本实际上都是占他们的人工成本，这也占他们费用很大的一块。实际上人工成本是很重要的一部分。
网络收取费用的紧张更加显著，一定程度上我们感觉影响到了网络维护代维的积极性，因为我们知道合理的价格，对于双方来说，还有合理的管理是一个很好的趋势。但是财务趋势造成的约束，这造成了代维公司的积极性和主动性不够，服务意识不强。同时他们内部的管理人员的素质水平与我们电信需要的水平不匹配。
第二个问题，双方的本质利益是不同的，我们现在的合作中存在干扰和片面的依赖现象。总是很难把握这个度，对于合作的意识很片面。虽然现在有所好转，但是还存在这个问题。而且要对代维公司进行流程优化，现在他们还是以电信为导向，如果通过管理考核，实现以客户为中心的，让代维单位也落实这个导向，实现一个不断发展的过程。
第三个我们现在市级的公司代维的方法比较粗放，缺乏对代维管理的指导，比如说过度管理，代维管理的标准化不够。特别是对于代维网络管理和立制的制度不够。还有一个代维管理的综合使用问题包括成本使用问题是一个很难的课题。
第四点，这是在会议上大家讨论得比较多，但是欣喜地看到，我们现在的进展快一些。
下面是工作思路，山东电信将根据集团战略转型指导意见要求，向先进兄弟公司和行业内的先进单位学习，围绕公司阶段性发展目标，强化观念创新、提高执行力，以建立“以客户为中心”的新型运营模式为目标，积极探索，继续坚持合作战略，进一步完善省市级的管理体系，继续推进维护领域的战略合作，发展核心代维单位，强化占合作制度落实意识，坚持会晤机制，通过细化考核管理、认证管理、成本效益管理和IT系统向代维方延伸工作，实现有效指导和量化考核，提升代维质量和标准化管理水平，保证对转型业务维护的有效支撑，将电信产业链建设推向更高阶段。
那么第一点坚持观念创新，把握行业发展趋势是以战略合作“四性”原则为指导，继续推进维护领域的战略合作，发展核心代维单位，强化战略合作制度落实意识，坚持会晤机制，发挥规模效益、降低代维成本，保证对转型业务维护的有效支撑。
第二点是实现维护外包合作单位认证管理，是推广认证考试制度，建立“认证雷达图”，从公司基本情况、内部控制和管理、人员的认证考试情况、公司对山东电信的支撑力度和社会责任、职业健康与安全体系五方面自检与考察打分结合，进行多纬度评价，逐步实现对线路代维和设备代维队伍的认证，根据认证情况实现费用浮动，同时为综合评价机制和进入退出机制建立提供参考。
