考核机制除了干线是一季度一考核，其他的像接入机房代维、接入设备代维全部由市公司进行月度考核，并且根据考核情况及时付款。
我们现在有一个尝试，就是网络代维制度外包的情况介绍一下。
实际上我们前期一直采用对施工队伍管理的方式，在资质上把握一下，然后对人员和仪器仪表上提出一些要求，而且很难达成共识。就是一直没有一个明确的界定，经过这几年的合作，我们初步探索出了一个认证的雷达图，做一个认证，然后对合作单位进行的分级管理。实际上看到的广州移动他们也是进行了很好的实践。我们主要有5个纬度对我们合作的公司进行一个准入的认证，然后进行分级管理。
首先是公司的基本情况，就是资质、人员的学历等等的各方面的情况。还有内部供给，就是流程、质量管理等等的相关的生产上的控制。第三方面就是认证考试情况，就是我们要提供一个认证考试的环境，根据人员考试的通过率，以分的情况决定这一项考核的情况。第四个是有的公司是大公司，考核的能力比较强，但是我们对维护外包的要求非常严，我们是对支撑力度上有一个认证。第五个方面是我们对代维单位的前期体系是有一个要求。围绕着5个纬度，每个下面有10到20项的细项，每一项都分到0分、1分、3分和4分，根据你的情况打相应地分数。最终汇成雷达图看这个公司全面的程度。
目前，我们认证的小组已经完成了，而且试点已经在淄博等地开始的试点。准备对试点的情况进行检查，实际上我们现在提出了认证5方面的工作，然后由考察单位自己做出评估报告，然后我们的考察小组在他们自检的基础上进行评估。而且我们现在的人员考试正在进行，在10月底之前全部单位的人员考试就要进行完毕。
最终根据综合评分情况汇集雷达图，这可以更形象地表现公司的全面性。
我们今年4季度就全面进行，08年签署合同的时候，就要根据这个雷达图把合作单位进行分级。
另外我们落实精确化管理的要求，探索代维费用确定方式。04年到05年我们是照规划进行核算，就是维护代维成本加合理的利润，但是这两个方面很难沟通，按照代维复合量和综合成本确定了代维成本，结合当地的发展水平，确定了费用。这个情况运行了两年，但是因为不是很规范，而且不同单位谈这个问题，可靠性比较差，容易产生争议，引出一些合作单位的积极性不够。而且，确实在行业内部缺乏相关的依据，所以我们在这一块进行了探讨，组织部分的市公司的人员，和主要的代维单位，探讨一下合作费用和合作方式的探讨。我们现在集团正在政府包括产业部在做的工作，我觉得我们的工作更有依据。
简单的测算方法，第是以维护标准要求把比较清楚的光缆专业为测算基准，将维护所有工作量考虑，参考建设标准折合为和工日，综合工日取费以建设相关文件为准。就是综合工日根据维护项目的重要性和复杂性实现差异化，保证有限资金的有效使用，比如说根据巡频次、测试密集程度不同，将本地网和局域网都进行了规定。鼓励主动预检预修，摸清基础资料，测算维护费用涵盖一般抢修工费，扭转鼓掌越多，代维队伍获得相关费用越多的局面。在考虑代维网络规模、密集度、地理环境因素等情况，以及考虑维护难度，前期资料完备、人员和设备配备情况下，在基准值基础上进行地域系数加权和前期维护基础系数加权，实现单元价格的合理浮动。
我们目前来说，主要是对线路进行了比较详细地规定，折合成相应地费用。07年的合同我们是严格按照这个签署的。
我现在做一个简要的总结，经过了4年的摸索，在集团公司等领导的指导下，分公司落实规定，合作规范性和有效性提高。省公司逐渐加大了采购的力度，目前干线、动力电源、机房等等集中采购度达到的85%以上。由省公司集中签署，分公司考核打分，统一付款，按时支付相关费用。合作的规模逐渐扩大，而且我们的成绩比较显著，我们远远完成集团和北方的运营指标，表示了干线和网络运行的稳定性，也保证了端到端运行的质量提高。
