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各位群友，大家过年好，受秘书长的感染和各位专家的分享启发，我这里想跟大家分享的是：虚拟运营商需要自我革命。

主要从四个方面自我革命：

一、虚拟运营商需要从理念上自我革命；

二、虚拟运营商需要从定位上自我革命；

三、虚拟运营商需要从模式上自我革命；

四、对虚拟运营商的建议

先说自我革命意味着什么。自我革命即自我突破，自我否定，预先规划，主动创新，任何以我独尊，不深入研究，不科学设计的做法都不利于自身虚拟运营业务的发展，不利于行业的发展。

先谈虚拟运营商理念上的自我革命。

理念上的自我突破，即由获得虚拟运营牌后所追求的目标上的差异决定的。以分销商基因的天音和爱施德为例，分销商追求的是资金周转率的持续提升，快速销售是其价值实现的方式；

虚拟运营的价值实现来自于客户的长期在网，来自于客户对其业务服务和运营的持续满意。因此分销商的理念转型是从产品销售到经营客户，以客为尊的经营理念是其首选，其次是质量观念，再次是运营观念即过程管理。以互联网基因的虚拟运营商为例，速度、开放是其追求，虚拟运营质量排在速度之前，安全排在开放之前。

这里不是要虚拟运营商失去自己的特色和优势，而是强调在发展虚拟运营业务时，要审视自我的价值观，重新定义愿景和使命，才可更好支撑定位和模式转型。

虚拟运营商定位上的自我革命。

定位即找到自己的角色，找准目标市场。 先说自我角色的定位，需要重新梳理跟运营商的关系，梳理与即有业务的关系，回答好我是谁的问题。

中国电信了近十年的时间从单纯的通信运营商转型为综合信息服务商，现在与虚拟运营商的合作。

一方面需要后者提升移动用户发展的速度；另一方面需要增加客户粘性。

如果只是发展用户，分销和转售就可以了，如果是增加客户粘性，就需要提供增值业务和服务，因此，相对运营商，虚拟运营商是增值服务商，是整合服务商。避免单纯地转售，避免单纯地提供业务捆绑，否则前者落入分销商境地，后者落入SP角色。

梳理与即有业务的关系，是独立运作还是协同运营，取决于企业对虚拟运营业务的定位，以收入业务，用户粘性业务，还是战略业务，对其不同的定位，与即有业务的关系各有不同，比如定位于用户粘性业务，免费提供，那么跟即有业务协同运营就必不可少；而定位于战略业务，经过一段时间的投入期，以用户数发展为指标，

再说目标市场的定位，当运营商在公众、家庭和集客市场提供语音、数据、增值和服务综合业务时，需要虚拟运营商提供结合其业务和优势的垂直细分市场的增值服务。阿里可以选择平台上的商家和买家为服务对象，京东可以选择供应商和买家为服务对象，只有跟即有优势结合，选择专注市场，才可建立竞争地位。

虚拟运营商模式上的自我革命。

这里的模式包括业务模式、商务模式、组织模式，即相辅相成的三个步骤。看似到了本章节才进入实质性工作。

其实不然，对于决策层，确实必须从理念上转型，才可在定位和模式选择时，决策到位，在具体体系设计时，贯彻正确的理念价值观，贯彻准确的定位。

业务模式回答选择哪些业务面向目标市场，商务模式回答选择何种方式到达目标市场，组织模式回答选择何种组织架构组织团队面向客户。

从分销到虚拟运营，从销售产品到提供运营服务，是草本业务到木本业务，是从销售模式到运营模式的转型，前端团队和后端团队的比例结构需要调整；从电商到虚拟运营，其业务使用频次从论天论周计算，到随时随地，对业务的质量要求提升。

对核心能力要求明显不同。电商买家需要物美价廉的商品，便利的支付，快速的物流，而提供移动业务，在运营商提供基础服务（网络覆盖、通话质量、计费准确）基础上，需要从客户出发，逐步满足并提高其对核心需求的强化，比如分销商跟终端需求结合，电商跟购物需求结合。

组织模式的选择即对业务模式、商务模式、运营模式的组织实现方式，在清晰定位，即理清与运营商关系，与即有业务的关系后，来选择组织模式。无论是子公司模式，事业部制，矩阵式，均需要理清楚哪些职能集约化，哪些职能分工，哪些外包，哪些合作，这些既是商务模式决定的，又是依据自身资源和能力做出的选择。

四、对虚拟运营商的建议。

（一）走出误区。

误区一：

运营商的做法都是传统的，颠覆其模式就是创新就可成功。正确做法：客观分析运营业务的关键成功因素，核心价值观和核心能力需要学习和接纳，原因是运营一定有自身规律，不可全部否定；

误区二：

一味迷信国外的虚拟运营商。正确做法：借鉴但不迷信，国内的电信市场有自己的生态和客户需求特征。

误区三:

运营模式转型，依靠运营商挖角。正确做法：从业务规划到营销策略，体系搭建，均大胆假设，小心求证，系统化进行能力提升。

误区四:

套用运营商的业务模式。正确做法：综合客户需求，竞争态势，自身优势，借鉴国外虚拟运营商成功模式，结合中国电信市场的生态和合作运营商的能力，选择适用的定位和模式，体现差异化优势和跨越式发展策略。

误区五:

交给国外知名的咨询公司搞定规划工作，万事大吉。正确做法：知道自己的需求，知道自己的目标，知道自己可做什么，不可做什么，然后请有创新思维，长期服务运营商和互联网市场的本地团队提供专业服务，不仅解决业务规划，体系搭建，同时需要团队能力的整体提升，从理念统一到方案宣贯，到技能提升。

误区六:

虚拟运营就是一个模式，相互抄袭，落入价格战。正确做法：虚拟运营主要是从自身优劣出发，自我为中心建立服务于客户的生态系统，差异化才有竞争力。

（二）业务规划。

可选择第三方咨询团队，也可内部团队自己做，但下面的方法不可或缺。

第一，  管理研讨会，梳理自身优势劣势，转型目标，和对定位、业务和商务模式的假设；

第二，  客户调研，选择一定样本量客户进行定位和客户接受程度的验证；

第三，  竞争分析，分析可能的竞争对手及其策略；

第四，  国外案例研究，选择可能借鉴的模式，分析其核心竞争力和可借鉴之处；

第五，  分析产业融合趋势和生态体系，得出发展机会和威胁；

第六，  结合自身优劣势，正式提出发展目标、定位、发展路径，业务模式，商务模式，营销策略，管理体系和支撑体系，团队能力。

第七，  为实现规划目标所需资源规划，包括资金、人才、合作等。

（三）组建团队。

外部引进和内部竞聘相结合搭建新业务团队。为保证团队快速具备竞争力，需要安排统一的价值观宣贯和能力提升培训。为保证一线销售和客服的专业性和职业化，一线人员的培训认证不可缺少。

（四）品牌建设。经营客户从另一角度说是培养客户对企业的忠诚度，品牌的持续建设是必不可少的。品牌是定位和策略的体现，理应系统策划，持续培育。

第一批虚拟牌照获得者开始推出业务品牌，没有凸显整合服务商角色，反而突出通信概念，值得商榷。为提升客户归属，开发适用目标客户的客户品牌是正确选择。

（五）服务质量管理。拥有持续改进的服务质量管理体系是运营企业的特征之一，以客户导向建立质量监督考核机制，提升客户满意。分销商强调服务质量管理，建立服务质量管理体系，是成功转型的标志。对外建立对客户的服务承诺，对内建立后台对前台的服务承诺，争取成为行业标准，引领行业发展，才是领先企业的做法。

（六）产品持续优化。引入互联网产品开发设计方法，迭代开发优化，保持稳定产品线，同时利用季节、事件、热点等推出促销产品。这方面向微信学习，避免运营商的弱项。

（七）流程持续优化。运营效率提升来自于持续改进非增值的环节。流程优化推动组织改进。中天创域研究互联网企业得出的结论，在互联网企业发展到五年，团队人数超过500人时，均从直线职能型向事业部制转型。转型前，为提升效率，均采用了项目制，矩阵式组织，避免了金字塔式的沟通不畅。

（八）团队能力持续提升。建立有竞争力的人力资源管理体系，包括岗位体系、招聘、绩效、职业发展、培训和激励机制，成为以人促产的卓越企业。以岗位能力素质模型为基础，建立人力资源开发提升机制。人才竞争不简单是挖几个人，而是逐步建立内部培养机制!

总之，虚拟运营商的成功运作需要自我革命，不破不立，只有转换原有理念，只有打破现有格局，才可以将移动业务运营与现有业务有机结合，只有建立差异化定位，才可以发挥优势，最终获得成功！要自我革命，不能被动被革命！