分享人：张悦，工信部电信研究院规划所市场经营研究部副主任，虚拟运营商发展研究中心高级研究员

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张悦同志，负责过拿牌企业的业务规划，是工信部电信研究院虚拟运营团队的核心骨干。对国内外虚拟运营的认识非常独到深刻。

今天请的专家是张悦， 负责过拿牌企业的业务规划，是工信部电信研究院虚拟运营团队的核心骨干，虚拟运营商发展研究中心的高级研究员，对国内外虚拟运营的认识非常独到深刻，期待

今天跟大家分享的主题是“虚拟运营面临的挑战和准备”。昨天许主任详细分析虚拟运营在中国的前景和趋势，最后部分谈到了“理想丰满、现实残酷”。今天我就直面残酷的现实，分析虚拟运营中的挑战和需要做好的准备。

从以下几个方面阐述：

一、 明枪：电信运营的游戏规则

二、 暗箭：运营商协议中的陷阱

出击：运营前要做好的准备

一、明枪：电信运营的游戏规则

不论虚拟运营如何模式创新，其产品属性中仍会包含电信业务的各种属性，不可能完全脱离电信业的运营规律，因此熟悉电信业的游戏规则是虚拟运营商实现创新的基础。

首先我们来看，基础运营商的游戏规则。

1、基础运营商是怎么玩的？

基础运营商的用户结构是解释28原则最好的案例，20%的高端用户贡献了80%的收入。

收入的倒金字塔结构可以使运营商在低端市场不计成本的玩。在地市层面，为了完成用户发展的KPI，运营商可以短期20元的价格销售一批50元的卡、可以推出6分钱每分钟甚至低于结算价格的超低端卡。按照目前的批发价，虚拟运营商在校园、农村这样的竞争激烈市场是很难玩得转的。

在高端用户市场，运营商早就用各种合约捆绑住客户，并有严格的预警、看守和考核来保障高端用户的保有。这就是为什么电信和联通对中移动的高端市场一直没有构成颠覆性威胁的原因。

即使是最著名的价格战赢家法国的freemobile的竞争也仅是保持在低端客户市场，基础运营商同样通过降价来应对；如果freemobile的竞争范围扩大，将会不可避免的受到Orange收紧资源的控制。而且法国市场受freemobile冲击最大的是排名第二、第三的SFR和Bouygues，也就是说虽然中国电信、联通以积极的态度支持虚拟运营，但最不愿看到价格战的也是电信和联通。

同时，基础运营商还在面临着用户发展质量的困扰，用户新增净增比在部分地区时间可能高达7：1，大量的跳蚤用户吞噬着运营商的营销成本。如果虚拟运营商以同样的模式，是不可能持续下去。

2、虚拟运营商要怎么玩？

首先，明确的定位和创新的盈利模式是必须的。是依靠转售盈利，还是做大现有业务？如何融合现有业务、如何寻找优质合作资源、采取何种模式跨界合作？对这些问题，相信各转售企业已经描绘好了雏形。如何将这些蓝图落地是复杂又个性化的议题，需要我们针对企业情况系统分析，这里我就不花时间空谈了。

讲几个比较现实的挑战：

1）  发展用户就要为终端买单。

移动业务发展与信用卡不同，银行可以通过特色的跨界合作和服务吸引用户办卡，而信用卡非常便于携带，一个人可以同时携带多张信用卡。

而使用多张SIM卡，就要更换双卡手机或者多机。这就意味着，虚拟运营商除了给用户足够的理由让他选择你之外，还要给以足够的补贴来弥补用户转换的成本。

而目前运营商的终端补贴的比例相当高，中国电信的终端补贴平均在35%以上，局部竞争激烈的地方超过40%。高额终端补贴和渠道佣金将会使虚拟运营商在用户入网的第一年不可能实现盈利。

另一方面，终端运营对资金、渠道管理能力、安全要求非常高，需要高质量高效的IT 系统支持，需要强有力的渠道管控体系。这是虚拟运营商必须做好的准备。

渠道商可以成为其他虚拟运营商的终端渠道，大家是竞合的。台湾全虹，英国的carphone warehouse 就是很成功的例子。

2）发展用户不仅仅是吸引用户入网，重点要放在吸引用户使用。

是否深度开发，这需要考虑虚拟运营的业务模式和规模预期

接着说吸引用户使用

SIM卡如果不插在终端上使用就不能给虚拟运营商带来持续的收益。

所以产品的设计要以业务量为核心，推出的特色服务可以免费但要达量，对高端服务更需要高端门槛，这也算是互联网思维。

虚拟运营商应该了解移动业务规律，利用移动业务规律。如果不能做到颠覆性创新，也要做到微创新。事实上，国外很多MvnO就是靠微创新获得生存空间。要重视微创新

就像FreedomPop的免费模式也是通过推出iPhone保护壳来促进手机与其他设备共享WiFi和4G网络来刺激用户使用，其设计目标是付费高级用户将占到用户群的10％至15％，以高端用户收入和设备销售实现盈利。但目前freedompop还没达到目标。

另一个吸引用户使用的关注点是，要重视非特色业务的盈利性。

例如英国的Labara以长途定向优惠吸引用户，它的本地资费要高于其他运营商，这就是它的盈利点。

所以，转售企业根据自有业务情况推出的流量定向免费优惠的同时，一定要考虑从其他业务盈利来弥补。否则如果只看经济利益，流量定向免费的转售模式绝不会比批发模式划算。

3）发展用户不仅要服务质量，还需要低成本的服务模式创新。

服务质量是用户选择电信业务的重要条件。互联网对用户免费的模式可以降低用户对服务的期望，而电信业务的用户付费模式，用户必然会有较高的服务要求。即使是盈利模式的设计可以电信费全免，用户也会追求高质量的售中服务，比如对业务开通和变更时限的要求。

基础运营商的激烈竞争已经抬高了用户对电信服务质量的要求。

高质量、好口碑是虚拟运营商可持续发展的基础。

曝光对手较差的服务质量也是重要的竞争武器。

客户满意度也是获得正式牌照考核的敲门砖。

虚拟运营拉长了电信业务的服务链条，如何与基础运营商高效沟通、快速响应客户，这需要对服务体系、服务流程的顶层设计，尤其是与现有业务、现有服务之间的梳理和打通。

同时，服务创新是虚拟运营吸引用户的核心，而服务创新要做到“举重若轻”，服务费用绝不能占用较高的运营成本。

2012的最佳MVNO奖获得者giffgaff的以25名员工服务10万用户，并计划到2017年达到100万用户，其服务模式设计没有呼叫中心、没有实体店、不卖充值卡、不做广告，100%在线运营，用户通过在线社区直接参与公司的销售、客朋、营销甚至产品研发，实现低成本运营。

售后服务也很重要，互联网尽力而为的思想，导致售后服务也是尽力而为。电信服务不同，政府有明确要求。有些互联网企业客服电话在忙时拔几次都没人接，与电信级的服务标准差距很大

3、多大的用户规模才能实现盈利？

5000万用户规模是虚拟运营市场的整体规模，具体到每家企业，老总更关心的是要达到多大的用户规模才能盈利？

规模经济性是电信业务最基本的经济特点，只有达到一定规模才会产生效益，这是由于电信网络投资运营的固定成本远高于变动成本。对于虚拟运营来说，网络租费与用户规模相关，固定资产投资相对基础运营商较少，但是目前国内竞争环境下销售成本、终端补贴占比非常高。那么在国内目前的市场环境下，至少需要多大的用户规模才能实现盈利？

我简单的算了一下。 分析目前批发价和基础运营商成本结构，我们以中国电信合作（网络租赁费用占收入比4.8折，营销成本、终端补贴、渠道佣金、客服费用4.2成，业支系统租赁）情况测算，虚拟运营商要支撑最低50人的运营团队和500万的客服及其他固定资产投资，必须在转售期末达到80万用户、ARPU不低于60元/月。

这还要依赖这50人高效率高强度的工作。系统商的大折扣。还没有考虑运营商的保证金和网络租赁费的预付。

其实在中国这么大的市场，只要盈利模式合理，达到80万用户规模不难，但要做大规模就意味着更多的资金投入。这就是虚拟运营进入实际运营阶段最需要关注的两点挑战：人才和资金。

4、究竟需要多少人员投入？

首先，公司上下全员投入是有必要的。虚拟运营绝不能脱离企业现有业务和资源独活，这就要求虚拟运营业务要与现有业务、资源融合，流程的理顺需要全体员工统一认识，并给予转售业务较高的地位和管理权力。

其次，专职岗位的设计要考虑与基础运营商的对接、与公司现有业务的对接、以及与用户服务的接口。机构设置要至少包括市场部、信息系统部、运营商沟通部、客户服务部。还要有合作管理，当然这个可以与公司其他业务合并考虑，不算作转售专职。各分支结构设立应垂直贯通，并与基础运营商的集团公司、本地网对接的组织架构，打造低成本的、高效的，实现基础运营商有效沟通，共同快速解决问题运营模式。

中国移动每员工服务用户数1200户左右，转售企业没有网络运营部门，服务效率将远高于基础运营商，在每员工3000-4000户，要达到100万用户规模需要200-300人。

第三，大咖和小兵同样重要。虚拟运营需要大咖来把握战略方向，也需要高执行力的小兵。尤其是熟悉电信业务、熟悉互联网业务、熟悉信息系统的综合性人才。人才难求的情况下，运营初期借助外脑是虚拟运营便捷高效的选择。

5、需要多大的资金投入？

电信业务运营拼的绝对是企业实力。从国外虚拟运营看，3-5年实现正现金流、5-7年实现累计盈利。考虑到基础运营商向虚拟运营商收取的保证金和预付的业务批发费用，也就是说在运营的第3年，虚拟运营商将会面临资金需求的峰值，而且是用户规模越大资金需求量越大。

如果试点期末达到100万用户，考虑业务量批发预付和用户话费后付，以及终端补贴存货，至少需要1～2个亿的资金储备。

当然这个算的比较粗，可以根据企业运营模式精细计算。

前面说的都是电信业务规律给虚拟运营带来的挑战，下面简单分析一下运营商商业协议中隐藏的信息。

二、暗箭：运营商协议中的陷阱

批发价格中的玄机

试点初期，中国电信批发价格最低可至4折，而中国联通批发价格最低为6折，虚拟运营商觉得太高。但这既成事实，在初期虚拟运营商就要在这样的批发价下面玩下去。那么已签约的企业要考虑怎么用好这两种模式，对还想看入市的企业要考虑如何选择这两种模式？

从批发模式上看，电信以转售现有套餐模式为主，中国联通采用业务资源池的业务模式。也就是说电信的4折是收入折扣，联通的6折是业务量折扣。当用户没有使用完套餐内业务量时，收入折扣模式中国电信将收走用户消费剩余的利润，而业务量折扣模式下消费剩余归转售商，转售商就有了推出套餐余量转移的空间。

总结电信、联通的批发模式，我们说电信买的是面包，联通买的是面粉。面粉更灵活更具创新性，但需要大师和企业实力才能变出更多花样的面包，也许就可能做出馒头。

电信的模式更易快速运营，个人认为尤其适合行业应用型企业选择。尤其是针对高端用户设计电信套餐业务量溢出的优惠，可以做实4折批发价，可能会有更惊喜的效果。同时，随着电信支撑平台的完善，业务量批发也可能并不遥远。

电信、联通商业合同中对于用户权益保障、支撑系统建设模式的不同，反映了两家其他对转售的态度和控制模式的不同。虚拟运营商可以设计不同的运营模式，尤其是多家合作的虚拟运营商。时间关系我就不在这里详细介绍了。有机会我们可以见面交流。

最后总结一下虚拟运营商在实际运营前的准备：

三、出击：运营前要做好的准备

1、  加深理解：深入了解对电信业务和服务质量的特点。

2、顶层设计：根据现有业务、资源，做好市场定位和商业模式设计。

3、服务创新：“举重若轻”，低成本创新服务模式和服务内容。

4、市场调研：对区域市场竞争情况的摸底，对目标用户需求的把握、对产品价格的测试和盈利预估都需要一次或周期性的专业市场调研，收集一手数据才能做到有的放矢。

5、管理期望：重视服务质量，引导用户对虚拟运营服务质量期望值循序渐进，设计好“低价简化服务”和“高价格换服务”的阶梯盈利模式。

6、扎实推进：扎实做好支撑系统建设，尤其要重视IT系统的整体设计和规划，做好系统保证初始运营的服务质量，又要考虑可持续发展的需要。在前期资金压力大的情况下，做好中长期规划，再根据用户规模阶段性投资。

7、理顺流程：明确与基础运营商的服务责任，理顺服务各环节的沟通协同流程。

8、快速响应：对经营中可能会遇到的问题做好预研，建立突发事件处理机制，对任何用户投诉、突发事件做出快速响。