2013年底，国内三家运营商同时获得了TD-LTE牌照，4G正式商用的一只靴子如期落地。继中国移动推出4G手机业务、中国电信推出4G上网卡业务后，今年3月中国联通的4G手机业务也将正式商用，国内三家运营商在4G领域的竞争将全面展开。在憧憬更多市场机会和收入回报的同时，运营商也面临着来自外部竞争和内部管理的诸多困难。所谓他山之石，可以攻玉，国外运营商4G商用初期的经验做法值得借鉴。

困难主要来自两种压力、两项协同

回顾美、欧、日、韩等国家4G发展的历程可以发现，运营商在4G商用初期面临的困难普遍来自两种压力、两项协同，即竞争压力、资金成本压力、多网运营协同和终端产业链协同四个方面。尽管这些困难并非4G运营初期所独有，但因为市场竞争更加多元，投资和营销成本规模更大，2G、3G、4G并存，终端和产业链组织更加复杂，所以这些困难比以往更难应对。

先导运营商的主要解决办法

一、通过差异化网络部署和产品策略获取竞争优势。4G商用初期，运营商为了保持领先或扭转劣势，都对4G市场投入了极大的热情和精力，运营商在多方博弈中面临的竞争环境也更加复杂。在运营LTE网络之前，Verizon的3G网络面临巨大的扩容压力，在市场中处于不利地位。为了淡化客户对3G的负面感知，保持在移动市场的领先地位，Verizon采用了激进的运营战略，2年时间就快速实现了LTE网络对全美2.6亿人口、480多个城市、和90%区域的覆盖。在网络建设高速推进的同时，Verizon还通过采用不区分数据包网络属性的渗透定价策略、推出“同等资费、双倍流量”的4G促销政策和不再发布新的3G智能机等一系列举措，有效促进了用户迅速向4G网络迁移。快速激进的网络部署和用户迁移策略使Verizon成功扭转了3G运营中的不利地位，市场份额稳中有升，持续保持领先。与Verizon的激进策略类似，韩国运营商LG U+通过4G网络的快速部署和多种4G产品应用的大力推广渗透，短期内移动市场份额就超过了KT,成为韩国第二大移动运营商。LG U+ 2011年7月开始建设LTE网络，仅8个多月就实现了韩国全境覆盖，而韩国最大的移动运营商SKT的4G网络在2012年1月仅覆盖了韩国不足70%的人口。利用LTE网络的优势，LG U+还大力推进4G特色产品的渗透应用，典型业务主要包括U+HDTV、U+HD Music、U+Navi LTE（3D地图导航）、云游戏、云存储等。成功的网络部署策略和产品渗透策略使LG U+迅速提升了市场份额，4G用户占比达到61%，在韩国所有运营商中占比最高。

二、多种手段开源节流缓解资金链紧张。4G网络建设需要巨额资金，扩大4G用户规模也需要大量的营销费用。因此4G商用初期运营商普遍面临着较大的资金压力，不得不开源节流，卖业务、改政策、复用资源。去年，AT&T以20亿美金的价格出售公司在康涅狄格州的固网业务。销售收入的一部分将被用来进行名为Project Velocity IP的业务转型升级计划，让4G网络覆盖到美国仍在使用有线服务的21个州的3亿用户。以欧美地区为代表的许多运营商2012年开始迫于营销成本带来的巨大压力纷纷对终端补贴政策进行调整。T-Mobile多次调整经典套餐和价值套餐数据流量包的资费，拉大两者的价差，以驱动用户放弃终端补贴使用价值套餐。西班牙电信从2012年3月开始停止为新用户提供智能手机补贴。沃达丰迅速跟进，也停止了以补贴价向新用户销售智能手机，代之以2年或1年的终端租赁计划。Verizon和软银都采用了共享网络基站和基带资源的方式节省网建成本。软银在站址选取方面，利用了PHS网络的站址，通过TD-LTE与PHS共天馈系统实现共站址。软银还针对日本光纤资源丰富的特点，采用了集中放置基站控制器的办法，实现了基带资源的共享。Verizon基于“FDD-LTE与CDMA2000的2／3G网络融合带来的问题多于利益”的考虑， 新建的LTE网络与2G/3G网络基本独立，但仍采取了共享基站站址、部分基站端共享天线而不共享核心网的方式，节约建设成本。

三、充分利用已有网络资源协同部署。AT&T和NTT docomo均采用了3G/4G混合网络模式，既充分利用了3G网络的能力，又为争取客户感知平滑过渡到真正的LTE网络争取了时间。在竞争对手Verizon主打LTE覆盖优势牌的情况下，AT&T凭借优质的LTE与HSPA+的混合网络，向用户强调“高速而连续的服务体验”。即使离开了LTE网络覆盖的区域，用户依然可以通过AT&T优质的3G网络获得高速的网络体验。AT&T的投资计划还综合考虑了有线和无线网络的发展和协同，促进了创新业务转型和新业务领域的拓展，包括“数字生活”家庭安全和自动化服务、家庭市场室内移动解决方案以及联网汽车等行业应用。与AT&T被迫跟随发展LTE不同，NTT docomo为保持市场领先地位主动出击，率先于2010年底推出LTE业务，网络覆盖东京、名古屋和大阪三大主要城市。NTT docomo的网络建设分步而有序：2012年覆盖40%日本人口，并关闭2G网络；2014年和2015年分别覆盖70%和98&的日本人口；2016年推出LTE-A。通过加强中高速数据业务分流引导，充分利用3G网络承载部分话音业务和移动数据业务，NTT docomo进一步提升了网络之间的流量协同承载能力，在较长的LTE建网周期中仍然给客户带来了良好的网络体验。

四、厚积薄发，打造坚强可靠的产业链共赢环境。Verizon为了更好地运营4G网络，在上下游的研发创新、资本支持、孵化器建设等方面积极投入，为4G发展建立了良好的生态圈。在LTE网络商用半年后，Verizon在波士顿和旧金山成立了LTE创新中心和应用创新中心，向开发LTE产品和应用的第三方公司提供技术、人员、商用化以及资本支持。在开发环境方面，初创企业可以使用Verizon的多厂家LTE测试设备和专用的“孵化器”工作空间，用于业务应用研发、验证和优化；资金方面，Verizon联合爱立信及国际知名的风险投资公司发起成立了4G风险企业论坛，募集资金13亿美元，支持孵化器中的初创企业。目前已经有近百家系统、芯片、终端、业务和应用厂家加入Verizon的合作伙伴计划，共同做大做强LTE的生态系统。通过这样多层次，全方位的合作以及技术、设备、人员、管理和资金的支持，Verizon打造的LTE-FDD业务和应用的生态系统取得了一定的规模，研究成果包括消费者、零售、健康医疗、企业、公用事业、公共安全、汽车等七大行业近八十种设备和应用。NTT docomo 吸取在 3G 时代教训，与终端厂商保持同步，大力发展智能手机和其他终端设备，并引入了安卓系统并进行了UI深度定制，以增强对终端的掌控力和与竞争对手的差异化竞争能力。NTT docomo在4G时代继续3G时代的应用生态圈建设，各种餐饮、娱乐、购物、金融/支付等多领域的联盟商家群体丰富且合作稳固。公司财报显示在金融/支付、购物和优惠券等O2O商业服务、媒体服务等领域NTT docomo均有千亿日元的良好收益。

对国内发展4G的启示

从国外运营商的4G发展经验看，无论是克服外部竞争压力、协调产业链合作共赢，还是缓解内部资金链紧张、有效协同多个网络，都需要结合自身条件客观定位，在互相博弈的市场竞争环境中扬长避短，追求公司核心实力的内外兼修，追求与合作伙伴的和谐共赢。

一、 准确定位，突出优势赢口碑。无论是Verizon、LG U+的以快打慢迅速扩张，还是AT&T、NTT docomo的稳中求胜，运营商都是根据自身条件、竞争环境、发展目标等多方面因素准确定位，选择了最适合自己的发展路径。国内运营商在制定发展战略时不能简单地对号入座，既要充分考虑企业的优势短板，也要充分考虑市场竞争的因素变化，准确定位，突出自身优势赢得市场。

二、 精打细算，开源节流跑长跑。4G发牌商用仅仅是新一轮竞争的开始，后面还有LTE-A,还有5G，运营商面对的是马拉松式的长跑竞争，打的是持久战。所以无论是网络建设，还是营销策略，都需要精打细算，不能粗放地管理，要把有限的资源放到最需要的地方，争取更大的利益。

三、 厚积薄发，借力产业链求共赢。4G到来，运营商的管道特征、平台特征更加凸显，产业链也变成了产业圈，上下游组织更加庞大丰富。运营商在4G运营中的成功不仅仅取决于自身的实力，还需要产业链有效地协同，如终端设备的同步发展、业务应用的开发推广、内容生产的多方合作等等。在更加强调客户体验的4G时代，运营商需要花费更多的精力谋求产业链的协同发展，厚积薄发，创造持续竞争优势。