研究消费者的需求，然后向生产商下订单，与生产商共同承担风险——这是互联网时代的一种新销售模式。这在过去的传统零售时代，显然是不可能的，过去卖场不可能承担销售风险。销售商不关心制造商生产什么——因为货卖不掉，风险完全由生产厂家承担。

但是，时代变了，原有的模式不再可持续。曾经与格力电器决裂的国美电器，也已经主动与格力电器“修好”，双方展开了深度合作。卖场对于供货商的“盘剥者”的形象正在改变，甚至变成了“服务者”。

互联网的基因就是便利、降低成本。苏宁的这些举动，显示正在向成为一家互联网公司迈进。这或许正是苏宁更名为“云商”之后，所希望看到的改变。

按照孙为民的理解，云商，是一种新的价值创造模式。

5月16日，苏宁苏总裁李斌发了一条微博，宣布苏宁首批在34个城市的门店免费向所有人提供手机贴膜服务。奇虎360创始人周鸿祎转发并评价说：“苏宁的这个免费策略是真正的互联网思维，给用户创造价值，颠覆传统模式。”

线下的筹码

物流成为苏宁对阵竞争对手的一个重要筹码。

无论新模式如何创造价值，有一点不会改变，那就是，价值的创造，最终还是体现在将货物及时送达顾客的过程中。

与其他电商不同，苏宁不仅有苏宁易购这个电商平台，还有“店商”——约1500家实体门店，支撑线上线下两条业务线顺利开展以及融合的，则是苏宁正在发力建设的物流。

似乎正在殊途同归。眼下，传统电商们，在快马加鞭，一边上市融资，一边又在结盟线下零售开疆拓土，比如阿里今年花了50多个亿买银泰的股权。而苏宁遍布全国的店面，正在计划做全面的互联网化改造，成为一个重要的筹码。一位苏宁高管说，在线上引流，烧钱成本高，选择通过线下店面引流，引一个算一个，质量还高。

过去苏宁的筹码是店面、销售规模，未来会变成供应商服务能力、物流服务能力、数据服务能力等。这其中，物流服务是链接消费者购物过程中10多环节的关键能力。

物流，是本轮转型过程中，重攻的一个方向，也将成为苏宁对阵竞争对手的一个重要筹码。负责苏宁物流的，是苏宁副总裁侯恩龙。

5月9日，在物流业务板块的投资者沟通会上，有投资者当面质疑侯恩龙：“你一个新人来做物流，意味着什么？”

“我怎么是新人？”侯恩龙向记者谈及这个花絮时说，他在苏宁已经工作了13年，是个名副其实的老人，而且早就在“研究物流”。2014年3月，侯恩龙突然被张近东“钦点”，由北京大区总经理的任上被调回总部，负责物流。

2013年底，苏宁的物流系统曾经短暂出现“切换事故”，让线上业务几近瘫痪。当时，身在北京的侯恩龙，持续现场值班三天三夜，命令一半人干活，一半人停下来培训，发现问题立马向总部反馈。

北京成为苏宁第一个物流恢复正常的区域。

侯恩龙笑着说“也许这就是董事长调我回来的原因。”

侯恩龙雷厉风行。接管物流第二天，给分布在全国的几千名苏宁物流人开了个会，半个小时，定了三条“规矩”。第一，要想把苏宁的金字招牌找回来，首先把物流服务做好，物流服务是整个苏宁综合服务的头号工程，也是苏宁互联网转型的核心。第二，把准时达和服务态度问题解决掉。第三，在核心城市一定超过竞争对手。

侯恩龙动员了同事、同学、亲戚统统上线，到别家网站去买东西。“我给他们出题，遇到问题他们要向我反馈。有时候我自己也去体验，但我不一定真买，也可能买了就退，就是要看他们的态度，体验整个购物过程”。