他举了两个例子。你会骑自行车，再要你去骑三轮车，恐怕你骑自行车的技能会是骑三轮车的障碍。因为自行车的重心在屁股上，只要屁股重心稳定，骑车甚至可以不扶把。但三轮车的重心本身已经有了，需靠手来掌握方向，屁股可以随便动。虽然看起来都是脚蹬的，其实不一样。

类似的情况，在苏宁转型的过程中，也曾体现在促销活动中。传统零售企业搞促销，打特价很有效。但电商时代，网上有无数“爬虫”，一遇到促销，他瞬间可以大量下单。原本想要通过这种特价方式引来更多消费者，即“引流”，结果可能引来的不是有效的流量，而可能是一群黄牛。

这就是转型的学费。

孙为民认为，转型就是新知识、新技术、新经验的积累，新知识、新技术、新经验没有成熟，就必须交学费，这是无可争议的。

当然，财报业绩暂时下滑，也是“学费”。甚至引发外界的唱空。

一位苏宁高管对因业绩下滑而引发外界的唱空回应说。苏宁转型这么大的动作，应该给予时间。有些电商企业可以连续亏损10年，却能够让投资者看好，并持续进行投资。为什么苏宁一个季度出现亏损，就会被认为是很大的问题呢？

一些投资者对苏宁的求全责备，或许正应了张近东演讲中的那句话：“过去太成功了。”

“告别”苏宁电器

更名为“苏宁云商”后，一种价值创造的新模式正逐步建立。

在苏宁所有转型过程中，有一个动作，动静并不太大。那就是2013年2月，“苏宁电器”更名“苏宁云商”。

如果用一句话概括苏宁的转型目标，那就是成为一家“互联网公司”，但这只是表面现象。在本质上，苏宁要改变的是，传统零售的基因。

苏宁更名，意在提醒自己，苏宁不再是原来的苏宁。

作为一家传统连锁零售巨头，过去苏宁的赢利模式简单而清晰：以最低的价格从供货商那里订货，然后，以最低的价格卖给消费者。规模的扩张也很简单，就是复制更多的店面。

在这样一种经营模式之下，传统零售企业要想保持业绩的高增长，一方面要“压榨”供货商，一方面要开更多的店。

“这种模式是不可持久的。”孙为民认为，这种模式正在“失去价值”。

也正是在这种模式之下，以往供货商与各家卖场的关系一度很紧张。

由于关系紧张，格力电器一度与国美电器终止合作。

孙为民认为，一种模式失去了价值，却能够产生利益，那一定是不牢靠的，不持久的。当一种模式，可以让供货商和合作伙伴觉得这是不可或缺的，这种模式的价值才是牢靠的。

在“告别”苏宁电器之后，新模式正在逐步建立。

张近东和孙为民都提及了苏宁与TCL的一次合作。

苏宁对长期积累的会员资料、订单信息等大数据进行深入挖掘之后，以网络流行语“么么哒”，向TCL定制了一款名为“么么哒”的手机。4月1日当天，10万部“么么哒”手机售罄。据透露，苏宁还将推出满足个性化需求的“定制彩电”，首批系列产品专门针对世界杯球迷。

苏宁正在探索改变过去以采定销的模式，变为用户驱动型的包销定制模式。向供应商实行“买手”制，苏宁拿下产品规模，同时拥有自主定价权，苏宁承担所有风险，同时也可享受大部分利益。工厂只保证产品质量，其他一概不管。