杨元庆：联想重回“双轨制” 强化供应链_滚动

[ 联想并购IBM7年来，营业额从29亿美元增长至2011年的296亿美元。但利润率从并购前的5%上升至12%，仅增长1.4倍 ]

　　在达到全球PC市场占有率第一后，联想又将业务模式从销售导向转向产品导向。调整背后，是联想在供应链和品牌上的区分。

　　近日，联想集团宣布新的组织架构，将分为Lenovo和Think两大业务集团，分别由原联想MIDH(移动互联和数字家庭)部门负责人刘军、原联想全球产品部门总裁彼得·霍腾休斯负责。

　　此外，原MIDH部门也将并入由刘军领导的Lenovo业务集团。据悉，该项调整将持续到2013年4月1日，即从联想下一财年开始。

　　联想集团CEO杨元庆在美国拉斯维加斯接受《第一财经日报》采访时表示，此次调整看似凸显了联想在Lenovo和Think两大不同品牌，实则是对联想供应链效率的分化与强化。

　　供应链

　　Lenovo和Think两大业务集团的树立，被业内认为是联想对“双品牌”战略的重新梳理。事实上，早在2004~2005年，联想收购IBM旗下PC业务后的过渡阶段，联想就曾短暂采用过该组织架构。

　　2005年5月，联想宣布完成对IBM个人电脑业务的收购。在并购后，被杨元庆形容为“稳定为要”的首个阶段，联想实行了“联想中国”与“联想国际”的“双轨”模式。联想国际的COO是IBM产品原负责人弗兰·奥沙立文，而联想中国的COO正是刘军。

　　不过，该模式仅存在半年左右。在收购整合的“稳定期”过后，随着原戴尔高级副总裁阿梅里奥的CEO任命，联想进入了并购后，以“增长为要”的第二阶段。

　　但在阿梅里奥时期，由于联想在2008年奥运会的大笔投入，以及紧而随之的经济危机，让联想陷入了亏损。

　　在此背景下，2009年3月，柳传志携杨元庆重新“出山”，联想也调整了新的组织架构，确立了以新兴市场集团和成熟市场集团的“双拳头”模式。其中，新兴市场集团由陈绍鹏负责，成熟市场集团由范杜尔负责。调整后，联想开始扭亏为盈，重新步入高增长轨道。

　　2012年，宏基原CEO兰奇加盟联想负责欧洲、中东、非洲区业务。至此，联想在以市场划分为基础的组织架构中“二分为四”，但仍然是以市场规模为导向的架构划分。

　　而此次调整，表面上看是凸显了Lenovo和Think两者不同的品牌，实则是分化了两者不同的供应链。杨元庆表示，在取得PC全球市场占有率第一后，联想会加大PC+领域的投入，且业务会更加分散，这也就提升了联想对供应链效率的要求。

　　杨元庆称，调整前，联想原有的供应链包括：物流、制作流水线、用户接单、交付等，均在一个统一平台上作业；而调整后，供应链会在Lenovo和Think下分为两条；此外，原有的用户接单、交付的供应链环节将从产品运营交付给市场。

　　联想欧洲区负责人兰奇在接受本报采访时表示，此次调整的重点是后端，而不是前端。后端的调整主要是为增强整体的运营效率。而在前端，联想会加进一些组织功能和职能进到该结构内，但进入市场的过程整体并无太大变化。

　　从双轨制到泛PC概念

　　并购7年来，以市场规模为业务导向的发展，为联想带来了超过10倍的营收增长，营业额从29亿美元增长至2011年的296亿美元。但利润率从并购前的5%上升至12%，仅增长1.4倍。

　　2012年，联想全球PC市场规模已接近位居首位的惠普，这给杨元庆有了足够的空间去思考利润率的问题。

　　有分析人士指出，在取得PC市场规模第一之后，联想已从规模化降低成本的提高毛利率方式，开始转向通过强化高端产品的方式来提升毛利率。

　　在收购IBM后的7年内，联想一直在“以品牌牺牲获取规模”。为了摆脱收购后ThinkPad在美国市场的亏损问题，联想推出了一系列针对中低端市场的ThinkPad产品，并将ThinkPad作为联想开拓海外新兴市场的敲门砖。

　　但财务改善的同时，也使得ThinkPad的品牌逐步弱化。

　　与2005年走“双轨制”出于整合的稳定性不同，联想目前的架构调整更多是从未来考虑，调整的产业环境也更加成熟。

　　有联想内部人士对本报表示，在收购IBM初期，“双轨制”会遇到种种问题：如产品之间的竞争，不同治理文化下，品牌分离导致的内耗，以及不利于团队整合等。但经过7年的整合，上述的矛盾均已消化，而联想在规模优势之上，也需要发展高端、高毛利率业务。

　　杨元庆向记者表示，此次美国CES，联想展示的家庭桌面娱乐产品Table PC，以及与英特尔合作的5.5寸屏手机K900等，都反映了联想在泛PC领域对产品创新和高品质的追求。而这种以产品导向为架构的业务更有助于联想在移动终端市场获得突破。