吴华则告诉记者，有两笔亏损的单子，最后都是报到总裁史立荣处，由他亲自拍板接下。“但如果让领导去决策一个他不熟悉的项目，那对他的要求也太高了。”吴华说，“这本是应依靠制度解决的问题。事业部制时，各立山头，但都对自己的部分负责。现在搞平台制，资源共享更容易了，但又发现没人负责了。”尽管如此，他并不认为中兴应重回事业部体制，“不能抱着以前的老路走”。
“体制是每个部门只管好自己的事。”周强抱怨说，“在华为，出了问题是领导负责，哪些产品怎么做，大家会一起讨论。但在中兴，大家喜欢互发邮件，上面记清楚哪件事情是谁决定的，先为自己留下后路。”
为了解决这一矛盾，从去年年底开始，中兴将原先与区域销售部门平行的产品线体系，分为方案经营部门与研发部门。由此，区域销售部门将获得专门的方案经营部门支持，方案经营部门则根据销售部门的反馈意见，形成研发立项。这样，此前面向全球市场的产品线得以更贴近当地市场，各产品经理也由此前的面向全球市场，转向对区域性市场的深度耕耘。
中兴通讯希望由方案经营部门承担“转换”工作，改变如周强所说“当前方提出需求后，经过层层传达，往往至研发部门时，已无法真正了解实际需求”的情况，以此提升内部效率。
海通证券的研报提及，三季报显示公司营业费用率和管理费用率（不包括研发费用）同比分别下降0.4个和0.3个百分点，这主要受益于内部机构的精简和运营效率的提升。“早就该向管理要利润。”原中兴通讯员工刘洋如此评价。
欲效仿华为“医治”大企业病
更多的调整则集中于公司总部。“总部会执行比较严格的扁平化的结构，压缩层级，合并职能部门。这几年，总部在全公司所占的人员比例有上升趋势，不利于公司的整体经营，也导致在流程沟通、信息通达方面过于繁复。有些干部也会从管理岗位上转出，从行政管理干部转至业务的项目线上。”孙枕戈说，“例如战略系统，原先至少三级以上，公司总部一级、销售或产品研发体系一级，之后再是具体的销售执行部门和研发的执行部门。现在将体系一层与公司总部一层合并，公司总部的战略就直接对接下属经营单位的战略。”
在记者接触的不少中兴通讯员工看来，任何一家企业扩张至一定规模，不可避免的会产生大企业病。“据我的观察，中兴的干部们，职位越高工作越累，他们缺乏学习的时间，间接导致工作效率的下降。”吴华说。
华为也有过这样的窘境，任正非曾掀起一场运动式的“奋斗者计划”，老员工们“自愿”领取工龄买断金，换工号，以新员工的身份入职。
“中兴也需要这样的做法，解决部分老员工或是中高层安于享乐的问题。”谭炎明说，“一部分元老，在企业发展阶段，为公司立下过汗马功劳，现在随着技术的快速更新换代，他们的知识结构和能力已经跟不上，在转型中发挥不了太大的作用，在无法淘汰这些人的情况下，应安排到养人的岗位，而不是做事的岗位。对另一批人，他们的技术和知识结构仍能跟上，但是在公司有了一定积累，如今更愿意享受生活、享受成果的，则应想办法消除他们的惰性，在激励和考核方式上，要转变方式。”
