引发争议的架构之变
成立之初，中兴通讯曾按照事业部模式运营。但随着公司规模的扩大，中兴将公司架构逐渐调整为产品线与区域销售平行的运营体系。
如今，在保留利润丰厚的手机体系之外，中兴通讯几乎已摒弃了事业部体制。
架构调整下事业部模式淡出
这项由公司执行副总裁何士友直接掌控的业务，近年来已在中兴内部日益凸显出重要性。“无论是营业收入还是毛利，手机业务的占比提升都比较快。侯总说过，希望将来终端产品与系统产品对公司的贡献，各占半壁江山。”孙枕戈说。
具体的操作中，中兴将慢慢淡出低端市场，在中高端产品上进行更多投入。中兴认为，低端市场的竞争太过激烈，而且在低成本的情况下，很难做出符合中兴品质要求的终端产品。
而在手机体系之外，中兴通讯内部又一轮的架构调整，已渐次展开。
史立荣履新后，曾对体系作出调整，鼓励研发。“当时要求后方的人员向售前转移，每个部门都被安排了名额，到前方去、到海外去，这是资源调配的方向。”上述原中兴通讯产品经理周强告诉《每日经济新闻》记者。
但在周强看来，史立荣的政策似有些“矫枉过正”。“在华为，响应客户需求的速度是非常快的。在中兴，问题可能会先到售前支持的技术人员手上，如果他们不能解决，再转到测试部，如果测试部依然无法搞定，再交由研发解决。部门之间沟通的成本非常高，通道不直接。”周强说。
复杂架构造成“内耗”
这其中或多或少涉及复杂的公司架构问题。
在中兴，干部被按级别分为5层。其中总裁史立荣为1层、执行副总裁为2层、高级副总裁为2.5层，执行副总裁与高级副总裁一般为公司各体系——如手机体系、财务体系、产品研发体系的负责人。3层则是产品线的负责人，以及各区域营销事业部的负责人。
在海外市场，项目由营销事业部下属的各地区代表处负责接洽，代表处会派出项目经理、客户经理、商务经理、产品经理等与对方谈判，同时会向国内要求派人支援。此外，由于项目通常会牵涉诸如无线、固网、交换机等多个不同领域，此时也会要求产品线人员支持，分头与对方进行各个产品线部分的谈判。
在中兴，这部分人员被称为“售前”。通常，营销事业部的一把手分管售前，副手则分管售后。
这直接导致“售后”在话语权上弱于“售前”，矛盾也由此滋生。
首先，售前缺乏技术实力，因此在项目谈判时，需要由国内调配技术骨干前往当地支援。但调配哪些人支援，并不由地方代表处决定。此时，是调派富有经验的老员工，还是缺乏经验、只把项目当成练兵场的新手，往往能决定项目的成败。“同样的一份订单，是由用心的老员工操作，还是由新手操作，毛利差距可以达到20%，这意味着项目可以从赚钱到亏本。”上述中兴地方分公司相关负责人吴华说。
谈判完成后，项目经理与产品线员工会分别与售后交接。而在激烈的市场竞争环境下，售后经常会发现难以满足所签合同的要求。
“例如售前与客户签订了满足一定覆盖率指标的合同，那么，覆盖率究竟是95%，还是98%？这小小三个点的差距是非常大的。提升覆盖率就要多建基站，建站就要花钱，而项目运行下来，钱往往就不够用。”周强告诉记者，“售后会与售前协商处理，但有时发现连项目负责人都找不到了。”
在他看来，互相推诿的现象并不鲜见。
