崔广福接手艺龙后的第一件事就是制定差异化战略。新战略包括两点，其一是向线上预订转移，其二是聚焦酒店预订业务。崔广福希望艺龙能集中资源争取酒店在线预订第一，避免在传统呼叫中心领域与携程拼杀。
艺龙虽然没有携程那么庞大的呼叫中心和线下团队，但这也意味着在开拓新业务时受的牵绊将更少。有可能将更多资源在线预订。“这也是艺龙制定在线预订策略时的一个基本判断。”他说。
为此，艺龙缩减了产品线，砍掉度假和差旅服务，把酒店业务设为重心、机票业务作为辅助性产品。同时，将所有线下的派发会员卡等营销方式全部去除，转向在线营销。
在确定了战略外，艺龙采用了最简单也是最直白的打法：价格战。艺龙目的只有一个——想要用户发现艺龙的价格原来更低一些，哪怕只比携程便宜一块钱。
通过价格战保住市场份额代价也是巨大的。以酒店预订平均15%的佣金率计算，30~200元的返现额度相当于把代理商从酒店获取的佣金大部分都返给了用户。这也可以解释为何艺龙在过去三年中只能维持微利。
所幸，艺龙这样赤膊上阵总算换来了市场份额一定程度提升。艾瑞咨询的统计数据显示，在2011年第一季度，中国旅行预订市场第三方在线代理商营收份额中，携程占据了47.3%，艺龙占7.5%，而2012年第一季度，携程下降至32.5%，艺龙上升至10.5%。
但这一“赶超”计划随着携程加入价格战戛然而止。
求变
2012年7月，携程宣布投入5亿美元开展低价促销，促销活动持续一年时间，涉及酒店、机票和旅游门票等。一位携程前高管接受采访时对本报称，携程此举瞄准的正是艺龙。
价格战对于携程业绩的拉动显而易见——2012年第三季度，携程的酒店预订间夜量获得40%的增长。
这场价格战丝毫不见收场的态势。“艺龙的亏损没有时间表，但我们绝不会因为亏损就减少投入，相反会更激进执行我们市场营销措施，直到实现目标。”崔广福称。
而携程CFO孙洁则针锋相对地表态：“目前价格战已帮助携程更快地渗透休闲市场，携程会继续坚持价格战这种竞争策略。”
按照携程董事长梁建章的话说，价格战的本质就是让携程少赚钱，让竞争对手不赚钱，乃至亏损。
表面看来，携程和艺龙现在都貌似“粮草充裕”。截至2012年9月30日，两家企业的财报分别显示，携程拥有现金及短期投资余额54亿元人民币，艺龙所持有的现金和现金等价物、短期投资以及限制性现金总额为19亿元人民币。
即便现金充足，价格战还是对双方都造成了不小的影响。
在2009年之前，艺龙一直持续亏损，直至2009年扭亏为盈后也仅保持微利，现在又出现三年来首一季度的亏损。而携程的股价表现亦一直为投资者所诟病。
最初，携程、艺龙等以“返现”给消费者的方式拉低酒店价格，“返现”资金由在线旅游代理商(OTA)支付，不需酒店承担成本。然而这些成本迟早要摊到酒店身上，“因为OTA会给酒店去施压，让酒店降价”。
此外，这样不计成本的促销已经影响了连锁酒店的直销体系运作。在十一黄金周活动以后，包括如家在内的很多经济型酒店已经开始逐渐退出艺龙和携程的返券活动。
旅游搜索媒体酷讯旅行网无线事业部的总监陈波认为，艺龙和携程最应该做的是内部效率。所谓内部效率即提升网站的有效点击率。
在线旅游网站流量获得是要付出成本的，即通过投放到百度、谷歌搜索引擎广告、关键词购买、SEO优化来吸引更多的用户到自己的网站。但是这些点击只有转化为真正的购买才能抵消其成本。在线预订通常转化率为1%~5%。崔广福亦坦承，“增加高质量流量的确是艺龙目前面对的一个重要挑战。”
