山东昌邑联通围子营业部是一个仅有9名员工的“小单位”，近年来，在上级公司的正确领导下，他们以加强规范化管理为基础，以促进经营发展为龙头，以打造“小家”文化为保障，全体员工团结一致，勇于探索，大胆开拓，真抓实干，顽强拼搏，实现了经营、维护、服务、管理和文化建设全面推进，呈现出健康和谐发展的良好势头。2007年-2010年连续四年被上级表彰为先进单位；2008年-2010年连续三年被上级表彰为工会工作先进单位；2009年被昌邑市总工会表彰为先进职工小家；2010年被昌邑市总工会表彰为工人先锋号。
在当前市场发展形势非常严峻，竞争不断加剧，生存空间日益萎缩的情况下，围子营业部每年均能完成生产经营计划，2009年实现业务收入增幅11.5%，今年1-7月实现业务收入增幅17.5%。
这就是围子营业部的突破“围城”之路。
以管理为根本，夯实发展根基
无论对于大企业还是小班组，管理无疑是基础性工作。近年来，围子营业部将管理作为“一号工程”来抓，坚持以人为本，从严落实各项管理制度，形成了有规必依、违规必究的管理特色。
他们首先从最基本的管理制度入手，制定了严格的值班、卫生、安全生产等制度，每年都要依据上级公司的相关政策制定二次考核分配办法。管理的目的是调动人的积极性，激发员工的工作活力。制度作为管理的工具，如果没有严格的执行就只会是一句空话，并且还要挫伤员工的积极性。对此，主任王志伟心里非常清楚。在日常工作中，他带头执行各项制度，参与营销、维护工作，做到以身作则、率先垂范，为全体员工作出了表率。其身正，不令则行。在这个只有9人的小单位里，执行制度成了大家的自觉行动。每天早上大家上班后的第一件事就是打扫卫生，按照区域划分，认真开展清扫工作。虽然只人不多，但从一楼到四楼，从室内到室外，偌大的办公、生活区域整洁有序、温馨舒心。这不能不说是管理带来的新变化。
为进一步理顺工作关系，调动员工的积极性，他们对营销维护工作进行调整，在充分征求大家意见，并制定相关岗位责任制和考核办法的基础上，对原来的6个维护片区压缩到3个，将压缩的2名机线员转岗为专职营销经营，1名机线员的工作职责调整为负责机房主干电缆、发电等工作。同时，结合每一名员工岗位调整、职责情况制定了岗位责任制。对本职工作、关联工作、业绩考核、年度评优等内容全部进行了细化、量化，做到写到纸面上、落实工作上、考核到身上，做到了人有岗、岗有责、责有利。通过这种以正向激励为主、奖优罚劣明确的管理考核机制，使全体员工坚定了一个道理：只有努力干工作，才会有回报。在这种管理和激励导向的熏陶下，围子营业部每一名员工各就其位、各负其责，在认真完成本职工作的同时，积极主动开展营销工作，营业员董晓平利用客户来缴费的机会积极宣传推销乡镇混合虚拟网、融合业务，一月下来发展融合业务90多部，成为营业员营销排行榜的明星。
前几年，围子营业部的欠费一度是老大难问题。其实这个问题找到根上就是管理问题，就是干不干的问题。面对每月都要打单据，大家痛下决心：一定啃下这块硬骨头。在王志伟的带领下，大家白天上班，晚上收欠费，一收就是一个星期，每天晚上都到九点多。正是靠着这种不服输、能吃苦的劲头，一举解决了这个问题。
以流程为支撑，提升服务水平
在当今社会，只有树立品牌才有竞争力。作为最基层的营销服务单元，围子营业部的全体员工认识到“服务也是经营、没有良好的服务就没有客户”。在工作中，他们坚持“经营服务两手抓，两手都要硬”的方针，以流程为支撑，确保各项服务质量的不断提升，增强客户感知，实现经营服务相互促进，良性发展。
障碍维修是服务工作的重要内容，也是客户感知的重要窗口。前几年，围子营业部的修机投诉量居高不下，为下大力气解决这个问题，他们从理顺流程入手，从障碍申告受理、派单、超时预警、回单、回访、销障等各个环节和步骤进行规范，为使这个流程变为一个闭环，他们抓住营业员和机线员这两个关键岗位，将营业员定位为障碍维修调度员，全面负责障碍申告受理、派单、超时预警、回访、销障等工作，落实责任、时限和标准，避免多头管理、职责交叉，确保环环相扣、紧密衔接。这样一来，将修机完全置于一个闭环当中，保证了修机时限。
