其二，需要企业管理流程的再造，以适应走出去的国际化接轨，以及在国际化的流程上广泛吸纳和储备人才。
在中国特色的改革开放大背景下成长起来的中国企业，管理上大都有浓厚的人治色彩，与西方发达国家的企业相比，我们的企业普遍存在制度缺失、决策机制不完善、流程混乱等突出问题。华为公司在与外国企业进行国内市场的竞争时，就已经充分意识到内部流程管理是华为与跨国企业竞争的最大软肋，为此华为以5亿美元的高额代价，聘请IBM咨询管理公司对华为进行流程的全面再造。这为华为今后的全球发展打下了坚实的基础。
其三是要有对走出去目标国的制度、法律、劳资关系、历史、文化的充分研判。
上汽并购双龙的教训显得极为深刻。上汽实施海外收购的目的，是尝试构筑全球经营体系；以及吸收双龙在SUV以及柴油发动机等领域的技术，提高核心竞争力。但事与愿违，在进入双龙后，上汽才真正地感受到中韩企业文化的沟壑有多深，尤其是韩国工会之强势。
4关于“走出去”的几点警示
第一，政府主导还是企业自主选择？
国内外企业并购成与败的事实得出的唯一结论，只能是，要不要走出去，只能由企业自身根据市场的变化去判断。企业家和企业面对的市场环境，充满了巨大的风险和不确定性，所以，政府的角色就是制定清晰的游戏规则，为企业的发展护航；在经济危机期，为企业减负，使企业能轻装出航。
第二，所谓的“时不我待”，只看到了时间（全球金融危机期）带来的可能的机会点，却忽略了“空间”蕴含的巨大风险。即在面对发达资本主义国家的制度、文化、习俗、历史以及资本创新工具等方面的时候，我们的企业是否有融合和驾驭的基本能力？低成本乃至零成本收购背后最大的黑洞却是看不见的软成本。
第三，警惕国际市场上的资本掮客。
两万亿美元的外汇储备，是一个巨大的资本诱惑。为利而来、逐利而去，是国内外资本掮客的本能。我们的企业和政府对此要有充分的警觉。
第四，国际并购史一再证明，蛇吞象常常会被噎死，象吞蛇有可能被毒死，双象结姻离者多、合者少，更何况跨国并购呢？
第五，守住寂寞，练好内功，做百年老店，是中国第一代企业家必须的承担和责任。任何的冒进与躁动，都可能使一个企业几十年的辉煌灰飞烟灭。
马克斯·韦伯曾说，财富的贪欲确实是企业家的最大敌人，只有超乎寻常的坚强性格，才能使这样一个新型的企业家不至于丧失适度的自我控制，才能使他免遭道德上和经济上的毁灭。
5日本曾经的教训：妄言并购
目前中国市场上出现的海外大收购舆论，与上世纪80年代后期日本企业的大肆海外收购有很多相似之处，但日本那一轮大收购并没有成功。
上世纪80年代是日本经济腾飞并奠定地位的时期，日元货币的大幅升值更让日本资本开始在全球寻找收购机会，在1985至1990年期间，由日本发起的超过500亿日元以上的海外并购达到21起，这包括收购克菲勒中心和卵石滩高尔夫球场等地产项目，以及哥伦比亚电影公司、加州联合银行、MCA唱片公司、火石轮胎等企业。但这些收购大部分都给日本企业带来了巨大压力，并最后亏损退出。
其实如果比较一下当时的日本和当下的中国，我们很多企业在技术能力、生产效率、企业管理、人才储备等很多方面，整体竞争力都是不及当年的日本企业。中国企业的成长还有很长的路要走。
