在全球经济危机的大背景下，国内近期出现了声浪越来越高的关于中国企业走出去的呼声，甚至不乏更热切的舆论，认为此时正是中国企业海外大并购的最佳时期。果真如此吗？以中国企业整体短短二三十年的成长历程而言，“走出去”仍然充满了陷阱，更没有实力发起一轮金融危机之下的“中国大收购”，中国企业需要做的仍然是“韬光养晦”，练好内功。
走出去、海外大收购不只是多少亿美元初始投资的问题。中国企业在制度层面的欠缺，不同文化的对接等等，都会使走出去的道路布满悬疑。虽然也有走出去较为成功的企业，但更大层面上，中国很多企业走出去多以失败告终，或仍然处于艰难的探索和挣扎中。尤其是，近年中国企业发起的多起大型并购，比如TCL并购法国汤姆逊，上汽并购韩国双龙汽车，都遭遇到了所在国法律制度、文化层面的强烈冲突（特别是强大的工会力量），最终因为人才、制度、文化等方面的整合问题而遭遇失败。
中国要珍惜30年市场化改革所积累的国民财富。以并购为例，国际金融危机虽然表面上可能减少了我国企业实施并购的直接成本，但并购背后的管理整合、人才整合、制度整合、文化整合等所构成的隐形成本并没有减小，甚至增加了，而这些整合都关系着整个并购的成败。如果没有这些隐形成本领域的整合能力，对于中国企业来说，所谓收购初始的低成本乃至零成本也是陷阱。
现在，很多政府官员、国有和民营企业家乐观预期，金融危机给了中国进入世界产业链分工高端的难得机遇，这种认识很可能放大了金融危机对西方实体经济、产业层面的冲击。尤其是试图以并购的方式实现国际产业分工跳跃式升级的观点，忽略了在产业并购背后的系统性整合所需要的单个企业能力以及我们国家目前的综合承担力，而这种认识上的忽略可能给中国企业带来致命的危险。
1“走出去”的两个认识误区
有两个误区，让很多企业家包括一些学者和官员，误以为“走出去”是当下的大势所趋。
第一个误区，是为了全球化而全球化，似乎不贴上走出去的标签，就不是大的国际化的企业。
中国市场本身就是全球化大市场的一部分，当全球企业近十年都在聚焦13亿人口的中国大市场时，实际上中国市场已经成为群雄逐鹿的主战场之一。在中国市场的竞争，本身就是面对全球市场和全球行业竞争者的角逐。从这个意义上讲，我们各个行业稍具规模的企业，都已经无时无刻不在面对国际化了。
第二个更大的误区，是一些企业家被一种伟大的梦想所牵引，希望在更短的时间内造就世界一流企业，在这种个人梦想的背后，是企业的长期发展战略的“拔苗助长”，这显然缺乏足够的耐心。我们不能以梦想代替决策。
中国的改革开放史仅仅30年，我们很多企业大都只有二十几年、十几年甚至更短的历史，绝大多数企业家目前还只是创始的第一代。企业不仅在自身产品、产业层面还不具备世界范围的竞争力，更重要的是，在管理经验、流程、资本、人才、制度、文化等更多层面上，就更不具备海外扩张的综合本领。“拔苗助长”式的走出去，尤其“蛇吞象”式的海外并购，只会使企业陷入无法自拔的困境。
客观意义上，企业要不要走出去，应该完全立足于企业自身对市场的研判。很多小的国家和地区，比如韩国和中国台湾，制造业企业到了一定规模以后，其使命只能是走出去，这是迫不得已的，但中国不同。中国市场是全球企业都觊觎的大市场，对本土市场深度与广度的开拓和认识是否已经足够，是评价企业是否要走出去的最重要标准。发展中的中国企业，万不可有太多的目标诉求，在没有准备好的时候就贸然承担国家的、民族的，以及企业家个人太多的梦想，这显然是太重了。走出去是一种市场化选择。
2“走出去”的路径与方略
企业要不要走出去，要不要实施海外并购，没有统一的答案。对市场的研判，是企业和企业家要不要走出去的唯一标准。当一个企业决定要走出去的时候，选择走出去的路径和方略至关重要。
华为可以说是目前中国国际化程度最高的企业之一，2008年华为全球销售额达到233亿美元，国际市场收入所占比例超过75%。实际上，华为在10年前就意识到，随着中国通信产业的高速发展，中国市场的饱和迟早会到来，只有在全球市场的成功，才能为华为未来的永续发展奠定基础。
屡战屡败，屡败屡战，从几十万美元的合同到几十亿美元的合同，华为经历了十多年的惨淡与辉煌的极其艰难的过程。如果加以梳理的话，以下的经验与教训似乎对中国企业走出去有一定的借鉴意义。
第一，产品扩散优先于所有权层面的并购。
华为海外市场拓展已达10年以上，但至今也没有做行业上的大规模并购，其背后即是华为的决策层充分认识到了国际并购的艰难。华为抵御住了很多海外并购的巨大诱惑。所以，华为在高速发展的同时，依然“元气充沛”。
第二，走“农村包围城市”的海外市场拓展路线。
华为海外第一单合同是从俄罗斯开始的，当时的俄罗斯正处于市场转型的初期；中俄有相似的政治文化背景。由此发端，华为的市场战略从俄罗斯，到非洲，到东南亚，到中东，到欧洲，再到日本，再到今天北美市场的攻坚，一步一步走了一条从所谓的从非主流市场、新兴市场，到主流市场、成熟市场的从外围到中心市场之路。
第三，以与竞争对手合作、结盟的新思维，替代你死我活的竞争策略。
捆绑式销售、产品互补、专利互换等越来越成为跨国企业之间新的合作与竞争方式，今天的华为，已经融入到了这些新的合作竞争的格局之中。这里面的前提是，摒弃你死我活、非敌即友的传统竞争思维；与之相关的更重要的是，企业想融入跨国企业合作竞争的俱乐部，没有相当的底气是实现不了的。思科曾经起诉华为，以诉讼和解告终，这即是华为的底气；据媒体报道，2008年全球企业申请专利华为居第四位。
第四，并购是一种风险极高的选择，但有些并购也是国家和企业必需的选择。
中国绝大多数企业的高速发展，多是在缺乏完整价值链支撑的基础上发生的。比如研发投入过少，导致产品技术含量低，企业的发展后劲普遍不足。为了弥补价值链的缺失，有必要在经济危机期开展对纯粹技术类、研发型企业的并购。一般来说，这类企业的特点多为经济高温期投入了高额资本，人才密集，技术成果集中，但技术转化的市场化程度低，而且企业规模不大，并购之后的整合相对容易。另外，从我国的长期发展来说，中国加强能源、资源类并购也是必需的，这类产业的管理也较为粗放，容易整合。
不过除开技术类、能源资源类企业，以中国企业现有的整合力来说，越是强调流程管理和精细化管理的行业，整合难度越大，越不能轻易染指并购，尤其是金融业、制造业等领域。
总之，并购的风险远远大于其他的走出去策略。根据咨询公司麦肯锡的研究，过去20年全球大型的企业兼并案中，取得预期效果的比例低于50%。具体到中国，有67%的海外收购不成功。海外收购的目的，比如获得先进的技术，大多都没能实现。
3“走出去”的准备
企业要想成功的走出去，至少要有以下三个层面的准备。
其一，走出去是一种主动选择，主动选择的前提是企业家对市场未来的先知先觉。
只有在企业处在行业高毛利率时期，才有对外扩张、承担和消化走出去成本的财务能力。如果企业处在毛利率从高到低的时候，进行海外扩张，企业本身面临的竞争压力就大，将没有足够的财务能力去面对巨大的直接和潜在成本。
在毛利率转低的时期走出去，这实际上是一种被动的走出去。可以发现，TCL进入越南、进入欧洲，以及联想对外的大举并购，都是在毛利率走低的时期，内外竞争压力巨大，最后都很难摆脱被动的局面。
