电信转型之路曲折而漫长，这在德国电信的身上得到印证。德国电信最新发布的财报显示，该公司今年第一季度净利润为4.59亿欧元(折合6.21亿美元)，而去年同期为10.9亿欧元，同比下降58%。固定电话收入不断萎缩，移动业务增势减缓，德国电信陷入了困境。
德国电信的艰难求变，给我们提供了反方面的经验，相信这些经验对于同样处在转型过程中的中国运营商会有所借鉴。
转型陷入窘境
在传统电信业务日益萎缩的今天，即便是拥有全业务牌照，转型已成为全球主流运营商的首要发展战略。与英国电信、法国电信等转型已经取得初步成效相比，德国电信正处于历史上最困难的时期，正遭遇转型的阵痛，举步维艰。
德国电信国内业务收入全面下滑，而海外业务继续保持高速增长。2007年第一季度国际净所得比2006年同期增长13.39%，而在德国本土市场上，德国电信2007年第一季度净所得降至77.93亿欧元，与2006年同期相比下降5.06%。
从2006年的业绩来看，德国电信的国内业务收入下滑5%，而国际收入则增长了13.6%。目前，国外收入在该公司总收入中所占的比例已经达到47.1%，2005年这一水平则为42.7%。
传统固话业务不断受到冲击。财报显示，德国电信固话用户流失加剧。2005及2006年，德国电信共流失356.6万固定电话用户，平均每季度流失固定电话用户44.58万户，其中2006年流失用户数比2005年增加了接近35%。
在移动业务领域，自2002年以来，德国本土的T-Mobile用户增长已大大放缓，增长率从2001年的20.94%减至2006年的6.44%。更为严重的是，德国电信从2005年开始面临本土移动业务增量不增收的境况。本土移动业务收入由2004财年的87.45亿欧元减少至2006财年的82.15亿欧元。
德国电信将收入下滑的原因归结于固定电话业务竞争激烈及移动通信服务价格的不断降低。在德国电信市场上，各运营商纷纷推出资费下调的固定电话、移动通信和互联网宽带服务，以抢夺市场。
客户导向缘何失效？
传统的电信业采取以产品／技术为导向的经营思路，现在电信业的定位是服务业，在转型过程中采用以客户为导向的经营思路。2005年初，德国电信正式提出“转型”，随后宣布了为期3年的“卓越计划”，开始了从“产品关注”向“用户关注”的转变。
“卓越计划”的目标是让德国电信继续成为欧洲增长速度最快的综合运营商。德国电信首先对集团的架构进行了改革，按客户群划分的结构取代按业务划分的结构。比如将T-Com和T-Online合并管理，提供面向个人用户的宽带和固网业务。此外，公司将对客户服务流程进行标准化改革，努力提高客户满意度。
一般来说，电信企业从三个方面区别于竞争对手并获得竞争优势：价格、业务和客户服务。价格战不能长期使用，业务质量的差异性也随着技术的发展将逐步消失，因此，完善客户服务成为电信企业获取最终竞争优势的重要手段。
客户服务为何没能成为德国电信国内业务的“拯救者”？专家分析，德国电信之所以走入困境，很大程度上是因为未充分顾及国民文化。德国人以理性的、产品／技术为导向的生产思想为主，缺乏感性的以客户为导向的生产思想，这些差别是德国的国民思维方式使然。
客户导向需因地制宜
借鉴国外主导电信运营商的转型实践，以客户为导向，调整战略定位，转向综合信息服务是电信业转型的方向。另一方面，电信运营商的战略转型是有风险的，德国电信的转型困境就是典型例证。
以客户为导向的经营思路不具有唯一的普适性。中国电信业的战略转型任重而道远，而中国电信市场有自身的特点，转型必须深入了解国民文化、国内消费者的需求特征、消费习惯等。
