英特尔:不断飞越“死亡之谷”的芯片巨头
创事记
作者:       2016年12月12日 09:42
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格鲁夫总结管理的要点在于,当达到某种增长速度时,所有的人都会无法适应,因而大局便随之陷入混乱。作为能够判断失败临界点的最高层经理,自己最重要的作用是,要发现全面失败即将开始时的那个最大增长速度。

1990年,市场总监向格鲁夫提出了一项展开大规模消费市场营销的计划。该计划的口号是“Intel Inside”(内装英特尔芯片)。英特尔高层主管大部分人都认为这是天方夜谭。惟独格鲁夫说,“妙极了。就这么干!”这一宣传攻势竟然出其不意,把一个计算机的内部配件变成了世上无人不知的著名品牌。格鲁夫极其热衷于这项针对消费者的营销攻势,他亲自选定了“奔腾”(Pentium)的名称。

格鲁夫培育了一种“知识力量”否决“职位权力”的企业文化。在英特尔,每个人都可以对别人的观点提出挑战;条件是对事不对人,随时准备对自己的主张“加以证明”。要这样做,就需要数据。没有数据,一种想法只是一个故事。

安迪·格鲁夫在英特尔没有独立的办公室,像每位员工一样只有一张一模一样的办公桌;他在公司也没有特殊的停车位,他的办公环境并不比普通员工享有更多的特权。格鲁夫坚持极简风格,硅谷的一些公司在逢年过节时,经常举办一些奢华气派的狂欢,而英特尔的庆祝活动却非常简朴。格鲁夫会问员工,你们是要狂欢还是要奖金?我更愿意给你们多一点奖金!”英特尔当时有很多严格规定,每次进出公司都有保安检查包,每次下班都要排队检查,大家会感觉到很麻烦,但格鲁夫也像其他员工一样接受检查。

1997年,安迪·格鲁夫成为《时代周刊》(Time)年度世界风云人物,他的名声和威望被推上了巅峰。格鲁夫是美国乃至全球最优秀的企业管理家,也是最好的企业管理导师。

1998年,格鲁夫选择了急流勇退,将CEO传给公司总裁克雷格·贝瑞特(Craig Barrett),只留下更具象征性的董事会主席一职。2016年3月21日,格鲁夫于在美国加州洛斯阿尔托斯的家中病逝,享年79岁。

错过移动革命的艰难转型

1980和1990年代,英特尔的芯片推动了个人电脑、互联网的繁荣以及信息科技的全球扩张,那时公司的销售额以年均21%的速度增长。但在其后,规模比其小许多的AMD(Advanced Micro Devices)在高性能家用电脑和服务器芯片的设计上令人信服地打败了英特尔。

2005年,安迪格鲁夫昔日的助手保罗·欧德宁(Paul Otellini)开始出任这家芯片公司第五任首席执行官。在艰难的2006年,欧德宁花了一年时间重新赢得华尔街的信心,他削减成本,努力建立形象。在他的领导下,英特尔井井有条,在与对手AMD的竞争中转败为胜。

尽管英特尔非常成功,但没能意识到,以2007年推出的iPhone为代表的移动设备技术足够出色,实现了原本只有电脑才能提供的功能。英特尔未能搭上智能手机热潮的快车。它的名为“x86”的芯片架构,是为个人电脑(PC)开发的,不太适合用电池供电的设备,对后者来说,低功耗是一个关键因素。

手机芯片领域的霸主ARM公司是英特尔的强劲对手。ARM本身并不生产芯片,而是将设计许可卖给像高通、德州仪器和三星这样的公司,让这些公司在此基础上根据自己的情况进行改进,ARM则从许可业务中获得了适中但又比较可观的利润。在手机芯片领域,高通、联发科占据了市场90%以上的份额。ARM公司在移动设备领域的突飞猛进给英特尔带来巨大冲击。虽然英特尔试图向智能手机和平板电脑平台推广x86架构芯片,但其销量远远不及ARM架构的芯片。

由于拥有先进的生产技术、大量的专利和庞大的规模,英特尔的个人电脑和服务器芯片业务仍然能享受丰厚的利润。虽然世界上80%的计算机芯片都由英特尔提供,但在其它领域英特尔还没能复制其在个人电脑领域取得的成功。伴随着PC全球市场的饱和,英特尔和它的合作伙伴们推动PC的进程举步维艰,即便英特尔倾尽全力推出超级本也无济于事。

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