多年来，英特尔就是“存储芯片”的同义词。英特尔几乎无法相信这样的事实：他们竟然在自己开创的市场上被人甩在了后面。由于其他产品利润的支持，英特尔对存储芯片的前途仍然抱有一丝幻觉。

1984年，公司存储器业务衰退，生产出的产品积压在仓库里，资金周转失灵，公司危机深重。英特尔的利润一落千丈，从1984年的1.98亿美元下降到1985年的不足200万美元。好在格鲁夫创立的目标式管理支撑住了企业运营的轴心。而且微处理器业务也逐渐成熟。

1985年，在存储芯片市场已经被日本对手打败的英特尔正徘徊在“死亡之谷”。格鲁夫在他1996年出版管理书籍名作《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）中回忆起当时的情景：“我望着窗外远处大美洲主题公园里旋转着的摩天轮，转向摩尔问‘如果我们下台了，公司再任命一个新CEO，你觉得他会怎么办？’” “摩尔不假思索地回答，‘他会放弃存储器业务。’我呆呆地注视着他，然后说，‘那我们为什么不这么做呢？’”

于是，他们果断地做出决定，英特尔进行战略转移，专攻微处理器。摩尔和格鲁夫将英特尔的主业转向微处理器时经历了一段痛苦的历程。相较存储芯片，微处理器当时只是英特尔的副业。在公司所有人的心目中，英特尔就等于存储器，可格鲁夫仍锐意改革。

微处理器是英特尔于1971年发明的。这个产品当时并不出色。当IBM选择英特尔的微处理器作为其个人电脑的核心芯片时，微处理器的需求量才陡然上升。但是，IBM一直坚持要英特尔把微处理器的设计特许权让给其他芯片制造商，以便自己总能得到稳定的供应和优惠的价格。

格鲁夫意识到，电脑市场很可能会迅速发展起来，但只要英特尔仍然与其他芯片制造商分享自己的设计，就只能作为一个命运不定的配件供应商，受制于比它大60倍的IBM。英特尔必须使自己成为微处理器的唯一货源，才能主宰自己的命运。1985年，英特尔推出了386微处理器，并宣布不会将该技术特许权授予其他制造商。IBM起初在他们的机器中不安装386。但是，当头号竞争对手康柏（Compaq）使用了386芯片后，IBM便回心转意，与英特尔达成协议，由英特尔为他们制造一部分386芯片，用于其产品组装。英特尔赢得了赌注。386芯片成为计算机技术的一个真正里程碑。

格鲁夫在这次拯救公司的变革中关闭了7家工厂。1986年，英特尔解雇了8000名员工，亏损超过1.8亿美元。这一亏损是英特尔成立以来的第一次亏损。1987年，摩尔将CEO的位置交给安迪·格鲁夫。此后，英特尔顺利地穿越了存储器劫难的“死亡之谷”。

386芯片风靡一时，微软利用386芯片彻底改变了计算技术。其1990年推出、轰动全球的视窗3.0操作系统，正是为在386机器上运行而设计的。1992年，英特尔的销售额达58亿美元，利润首次突破10亿美元，成为世界上最大的半导体企业。英特尔和微软取代了IBM，逐渐成为整个计算机产业的领导者。

管理大师安迪·格鲁夫

英特尔公司成立后，两位创始人安排安迪·格鲁夫负责生产。格鲁夫因此踏进了一个完全陌生的领域：领导他人。他全身心地投入这项事业之中。

1981年，格鲁夫推出了他的“125%的解决方案”，要求雇员必须发挥更高的效率，以战胜咄咄逼人的日本人。英特尔公司还推出了“迟到登记表”，公司员工每天得工作10小时，所有在上午8：10以后上班的人都得签下大名。一天上午，迟到的格鲁夫也签了名。

1983年，格鲁夫将自己的管理思想凝练之后写入到了《高产出管理》（High Output Management）一书中。之后英特尔的成功转型，也使格鲁夫的“战略拐点”（也称“策略转折点”）概念流行开来。格鲁夫对“战略拐点”的定义是：“一个企业生命过程中即将发生根本性变化的时刻。”