战略转型的成效只能在漫长的发展进程中慢慢呈现出来，而利润额和盈利能力则需要在每个财季和财年显现。自2005年斯金格执掌帅印以来，索尼彩电业务连续8年亏损，索尼集团连续4年亏损。在这期间，微软的Xbox和任天堂的Will在游戏领域抢走了索尼PS的风头，三星在面板、彩电和数码相机领域迅速崛起。斯金格改革计划不得不被迫搁浅。
“一个索尼”的愿景
不管是职业经理人、非工程师出身的出井伸之，还是出生于英国威尔士、拥有哥伦比亚广播公司近30年工龄的霍华德·斯金格，都传承了盛田昭夫推动索尼内部业务协同的使命，但都没有实现预期目标。当索尼集团的权杖回归到日本人平山一夫之手，索尼能渡过危机吗？
2012年4月12日，新的管理团队就任伊始，索尼集团就宣布了一系列经营方针，核心是通过实施快速决策将索尼集团整合为“一个索尼(One Sony)”，致力于促进电子业务的复兴和成长，并创造新的价值，进一步加强娱乐和金融服务业务稳固的业务基础。
“一个索尼”战略，对于索尼而言，并不陌生。它与盛田昭夫的“硬件+内容”计划、出井伸之的融合战略以及斯金格的“统一的索尼”一脉相承。索尼人希望平井一夫的“一个索尼”能够克服公司的“大企业病”，能够实现各业务单元的资源协同和知识共享，能够实现索尼商业帝国的再次复兴。
平井一夫和出井伸之、斯金格一样，都不是“外来的和尚”，而是地地道道的老索尼人。平井一夫踏出校园的第一个雇主也是唯一的雇主就是索尼，在CBS/Sony公司就职期间，他曾经是斯金格的部下。
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出井伸之、斯金格等人曾经面对的错综复杂的内部难题，平井一夫也无法回避。当然，随着一些公司元老，特别是斯金格先前授予“顾问”头衔的退休高管陆续退出索尼，加上连续4年的亏损，索尼终于认识到变革的必要性，并接受了变革。
下篇：硬件和内容之殇
如今，我们已没有办法给索尼下定义，它是一家生产什么产品的公司，电子、家电、娱乐，甚至金融，它的业务无所不有；我们也不知道应该买索尼什么产品，自推出PlayStation后，索尼已经有10年未再发表独创性的产品。
家电企业？金融企业？
在企业陷入低谷时，新上任的CEO最容易交出一份出彩的成绩单，但假如这家企业已经亏损了多年，那么交出出彩的成绩单的难度会增大很多。2012年4月1日，已经亏损8年(除了2007年外)的索尼迎来了它的新一任的CEO平井一夫。
值得一提的是，这位1984年即进入索尼工作的新任CEO没有任何技术工程师的背景，但他在2010至2011财年成功将连续亏损五年的索尼游戏业务扭亏为盈。如果说在小范围内实现硬件和内容的整合也算索尼业务整合成功，那么平井一夫做到了。因此，平井一夫的上任给索尼带来很大想象空间。虽然他同样需要面对索尼的软硬件分歧越来越大的问题，但鉴于他之前的工作经验，索尼更愿意相信，他也许能成功解决问题。
“我们再不能犹豫不决了。”
说这个话时，平井一夫担任索尼CEO职务还不到两周时间。几天前，索尼将索尼2011财年的预计亏损额提高至5200亿日元(约合64亿美元)，创索尼历年亏损新高。而两个月前公布的2011年Q3财报则显示，该季度索尼赤字1.1760亿美元，索尼的众多主要业务几乎都处于亏损状态，而电视业务更是连续8年亏损，累计亏损达到100亿美元。电视业务的亏损成为索尼巨亏的最主要原因。
