这种比喻让井深大非常恼火。不过对技术偏执的井深大很快悟出了金豚鼠的积极寓意，那就是特立独行，“永远不模仿别人，做别人不做的事情”。
最强势的工程师
1979年，索尼开发了一款磁带录音机随声听。当时，盛田昭夫出差在外，一个工程师自作主张，用日式英语，给这款产品取名叫“Walkman”。盛田昭夫非常不满，并打算更换名字时，Walkman的广告已经在工程师们的导演下推出。所幸，Walkman随声听大获全胜。
Walkman的成功让工程师文化在索尼文化中占了上风。尽管盛田昭夫试图推动“技术索尼”向“市场索尼”转型，但索尼的工程师们沉醉于“开发有意思的技术”，以致于很长一段时间内，索尼没有推出受欢迎的产品。BETA模式录音机的失败，正是工程师文化偏执的恶果。
1985年，“广场协议”签订后，日本企业面临向高精加工和高附加值转型的阵痛。电子产业不景气，向美国娱乐产业投入太多，导致索尼的现金流大幅下降。夏普的液晶摄像机Viewcam替代索尼席卷家用市场。日本媒体开始猜测：索尼开始崩溃了，分析师甚至认为“索尼根本无法存活下去”。
索尼的这次危机始于1990年，到1993年愈演愈烈。“1993年，索尼的销售额虽然高达39000亿日元，但需要偿还的债务利息总额却接近销售额的一半。”曾任索尼CEO的出井伸之在其专著《迷失与决断：我执掌索尼的十年》中回忆了这次危机。
此时，学艺术出身的大贺典雄出任公司总裁是对索尼工程师文化的一大挑战，而大贺典雄将权杖传递给学经济的出井伸之，让工程师们更是不愉快。一方面，出井伸之对自己出任“工程师占大多数的索尼”的总裁表示诧异。另一方面，工程师对出井伸之推行的数码和网络战略并不买账。工程师的技术专长集中在模拟产品上，如电路设计、材料工程和机械工程等。
让索尼走出了这次危机的是工程师对技术的偏执。索尼原本与任天堂联合开发新一代游戏机。由于受金豚鼠印象的影响，任天堂认为索尼是一家生产硬件的企业，在软件上很难有建树。因此，索尼与任天堂的谈判很不顺利。受到羞辱的索尼工程师发誓不向任天堂妥协，决心完全往任天堂产品相反的方向去做，一定要开发出索尼自己的全新的游戏机。
1994年，索尼成功地研发了Playstation游戏主机，并于2000年推出Playstation第二代，2006年推出第三代。随后，索尼商业帝国走向复兴，并于1997年达到高峰。1997年，索尼被《财富》杂志评为“全球最受尊敬的公司”。
最糟糕的经营者
1997年，索尼推出全平面特丽珑彩色电视机。得益于特丽珑彩电，1998年～2000年，索尼彩电业务迅速成长，市场份额一度超过了松下电器。但是，索尼不得不承认，在液晶电视投放市场的时间上，它确实落后于其他企业。不愿意和其他企业技术雷同的文化基因，导致工程师们在选择液晶显示器、等离子显示器或其他平板技术方面犹豫不决。
1999年，索尼成功研发并开始销售记忆棒随声听。这比iPod早了两年。但是，由于担心影响其音乐业务，加上工程师对大造声势的市场推广不屑一顾，该产品并没有取得其应有的市场地位。
到2003年，索尼的表现开始呈螺旋式下降趋势。在2003年4月1日～2004年3月31日的财年中，索尼销售额仅增长了0.3%；营业利润下滑了46.7%，税前利润下滑了41.8%，净利润下降了23.4%。当年，出井伸之被美国商务杂志《商业周刊》评为“最糟糕的经营者”。
这次危机被业界称为“索尼震撼”。
前所未有的危局
让索尼走出“索尼震撼”的依然是索尼的工程师。2006年，第三代Playstation的推出，让索尼暂时获得了恢复。
