但是好景不长，任天堂的Wii和微软的Xbox很快超越了Playstation，与此同时，笔记本电脑的电池门事件大大地羞辱了追求技术和质量的索尼工程师们。在互联网时代欠下的课程没来得及补上，移动互联网的新课程接踵而来。三星和苹果的后来居上，将索尼挤出消费电子产业的第一梯队。主打音乐播放的Walkman手机和主打娱乐的Cyber-shot手机根本无法和苹果等智能手机竞争。2011年，索尼结束了与爱立信的合作，重新开展索尼移动的业务。
电视机业务连续8年亏损，索尼集团连续4年亏损，2011财年亏损额高达64亿美元。业界一直认为，索尼积重难返。
与前几次危机不同，这次危机并非仅是索尼危局，而是日本制造业的群体性事件。自2008年以来，松下、东芝、NEC、夏普、索尼等日本企业相继出现亏损，在刚刚结束的2011财年，夏普销售收入305亿美元，同比下降18.7%；净利润亏损约46.6亿美元。松下预计上一个财年亏损额增至7800亿日元(约合102亿美元)，不仅创松下年度亏损纪录，也将创日本制造企业亏损新高。此时，全球第二大存储芯片厂商的尔必达提交了破产申请，该公司已经负债56亿美元。
亏损并不可怕，可怕的是丧失盈利能力。在历次危机中，固执的工程师文化是索尼陷入困局的导火索，也是索尼走出危机的动力。面对新危局，新任CEO兼总裁平井一夫提出了索尼商业帝国振兴计划。
但能否在工程师文化与市场现实主义之间寻找到平衡点，决定着这一计划的成败。
中篇：“一个索尼”的讳疾
“索尼必须成为一个现代化的公司。现代化的公司意味着必须脱离历史光环的笼罩和创建者的影响。”2004年，时任索尼公司总裁的中钵良治曾多次呼吁。而他的前任出井伸之则一直纠结于“草创与守成孰难”的话题。
的确，一个创立60余年的家族型企业，最难超越的就是自身；各业务单元的协同与共享，更是企业待解的难题。从盛田昭夫“硬件+内容”计划到出井伸之的“融合战略”，再到斯金格的“统一的索尼”，虽然索尼历任掌门人大多数都提出类似的战略，但没有人能将这项工作成功实施。
这样的难题同样传递给了索尼新上任的CEO。“一个索尼”仍然是平井一夫经营方针的核心。
同时运转两个车轮
索尼公司创立之初，井深大对技术的偏执，造就了“技术的索尼”的基因。而盛田昭夫的国际化视野和管理才能，又成就了“市场的索尼”的梦想。
虽然两人被誉为最佳搭档，但是他们之间的分歧与冲突并不少。在特丽珑彩色显像管研发过程中，井深大对新技术的狂热和倔强就曾给盛田昭夫带来巨大的管理压力。一方面，热衷于技术的井深大极力支持工程师开发极具挑战和难度的新技术，这耗费了索尼公司庞大的资金。另一方面，致力于国际化的盛田昭夫急需控制成本、减少损失。两人的分歧甚至演变为工程师团队和市场团队的冲突，并让索尼曾在破产边缘渡过了一段黑暗的时期。所幸，1968年，索尼耗时7年自主研发的特丽珑彩色显像管挽救了索尼，同时成就了索尼在彩色电视领域的技术领导者地位。
