井深大和盛田昭夫的协同难题还体现在发展战略上。井森大更专注于硬件，而盛田昭夫提出了“硬件+内容”的计划。在盛田昭夫看来，只有将高端的硬件与优秀的内容进行整合，产品才有竞争力。
将音乐、电影等内容产业引进索尼，是盛田昭夫这一计划的体现，收购哥伦比亚影视公司则是建构“硬件+内容”的业务模式的关键一步。此后，盛田昭夫提出，“硬件和内容是索尼集团的两个车轮，必须使两者同时运转”。“两者同时运转”的使命交付给继任者，并成为历任索尼总裁必须面对的课题。
AV/IT融合路线
出井伸之是索尼历史上第一位职业经理人，也是第一位非工程师出身的总裁。
早在就任索宁总裁之前的1993年，出井伸之在《面向今后的10年》报告中就提出：促进索尼各业务间统一的方法，是重组电子部门，协同电子、娱乐(音乐、电影)及相关业务。1995年5月，就任公司总裁之后，出井伸之提出了“开创新纪元”和“数字梦想产品”的目标。
出井伸之的融合战略思想与盛田昭夫一脉相承。他认为，要将索尼原来以电子业务为中心，覆盖信息机器、电影、音乐等业务领域的业务模式，转变为业务的一端为硬件，另一端为软件、内容的管状战略。
在占领硬件和内容战略上，出井伸之更向前迈进了一步。他强调：“互联网是降落在商界的一颗陨石。”索尼必须从创业者经营时代转向职业经营者时代，必须从模拟信号时代转向数字信号时代。在他看来，传统AV业务是垂直产业，工作重心在工程师队伍、生产方式和产业链上下游的整合；而IT业务是水平产业，工作重心是行业标准、企业内部资源的整合。执行“AV/IT路线”，是出井伸之推行融合战略的重要体现。
2003年，出井伸之提出了“转型60”战略，他希望到2006年即索尼成立60周年时，索尼能实现两个目标：一是理顺运营框架，将技术及资源集中于成长型业务；二是从根本上改革营业利润结构。为了实现这个目标，出井伸之增进电子、娱乐、金融等业务领域的整合；全球裁员2万人，将供应商从4700家减到1000家，致力于建立收益率更高的精干组织。
遗憾的是，出井伸之的融合战略并未实施成功。在《迷失与决断：我执掌索尼的十年》一书中，出井伸之表示，他曾计划建立索尼控股公司，并取名“索尼创新管理公司”，但是这一以集团化管控为目的的计划并没有实施。
集中决策机制
出井伸之将战略融合的任务交给了继任者霍华德·斯金格。
斯金格是索尼历史上第一位非日本籍掌门人，而且在索尼业绩卓著。当时，索尼商业帝国主要由两部分组成，一个是以电子业务为核心的日本市场，一个是以娱乐业务为中心的美国市场。出井伸之游说董事会通过了他的接班人计划，成功让负责美国运营娱乐业务的斯金格出任董事长兼CEO，工程师出身、运营日本电子业务的中钵良治出任总裁。
斯金格更加重视“各部门以及战略部署能更好地整合”。他认为，“索尼电子业务太庞大了，像一个百货公司。我们在做太多事情并在太多领域遇到竞争对手，照相机、电视机和手提电脑都有不同类型的竞争对手”，“索尼跟大多数日本公司一样，很难放弃或服输”。
深受西方文化和管理思想侵染的斯金格提出了“统一的索尼”的思想。一方面，斯金格停止对Aibo机器狗的研发，停止对Qualia系列高端电子的生产，降低半导体业务投入，试图将资源集中到成像设备、数码相机和消费电子领域；另一方面，斯金格废除原有的决策体制，实行以CEO为领导的重要领域集中决策机制。他不仅要求产品企划、技术、采购、生产以及营销各部门负责人直接向公司总裁、电子业务CEO中钵良治汇报，而且要求中钵良治统领集团研发部门。
2011年3月，在斯金格主持下，索尼进一步把全球业务整合为消费类产品与服务集团和专业设备解决方案集团，并开始向绿色产业转型，提出了“环境零负荷”计划。
