4年连亏，2011财年亏损额高达64亿美元，如今的索尼再度陷危局。
66年的索尼发展史就是一部高潮与低谷交替的企业史。当工程师的理想主义与市场竞争的现实主义形成交集时，索尼就成为全球消费电子领域的明星。晶体管收音机、Walkman随声听、特丽珑彩色电视机以及Playstation游戏主机等，是很好的例证。当工程师文化与市场竞争相悖时，索尼就会陷入危机，BETA录音机败给VHS，记忆棒随声听败给iPod，错失互联网良机，VAIO的失败，被三星等企业超越，都证明了这一点。
资源协同和知识共享是多元化企业需要面对的话题。索尼自创立以来，历任掌门人都致力于解决这一问题。正如从2004年起任索尼公司CEO的出井伸之所言，索尼一直在“做无法相加的加法，即把性质不同的销售额相加”。
在索尼建立之初，井深大和盛田昭夫创造了“硬件+内容”的战略模式。在日本，索尼依靠特丽珑彩电、Walkman随声听和Playstation游戏主机，建立了电子产业基地；在美国，通过并购哥伦比亚影业公司，索尼建立了音乐娱乐产业基地。然而索尼的多元化业务并不局限于这两块，还有2006年被时任索尼公司CEO的霍华德·斯金格剥离的连锁美容院和马克西姆连锁餐厅。
产业链垂直整合是日本企业推行的发展模式，索尼是这一模式的典范。从半导体、元器件，到CRT显像管、LCD面板，再到电视机、笔记本电脑、数码相机，索尼在企业内部建立了完整的产业链。技术依赖内部创新，供应链依赖内部协同，这是产业链垂直整合的必然要求。而各业务单元自成系统，开放式创新无法实现，又是索尼等日本企业的通病。这样的矛盾在传统AV产业中并不明显，但在IT、互联网和移动互联网时代，却会成为企业发展的羁绊。
上篇：工程师文化的窘境
“在我的印象中，继Walkman之后，这个家伙再没有创造出什么产品。”在2005年北京媒体见面会上，刚刚担任索尼集团董事长兼CEO的霍华德·斯金格这样诙谐地说了一句话，引起在座众多媒体的哄堂大笑。斯金格评价的是刚刚从演讲台走下的Walkman之父、时任索尼(中国)公司董事长的高篠静雄。
当时，走下台的高篠静雄满脸尴尬，而走上台的斯金格满面春风。斯金格的诙谐或许只是西方管理者的一种幽默，但却折射出主导索尼发展的工程师文化和市场竞争文化的博弈。
金豚鼠精神
“要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂。”这是索尼成立宣言的经典片段。索尼创始人之一井深大的理想是创建一家稳定的工作室，让工程师充分感受到科技的愉悦感和社会责任感。这是索尼工程师文化的基石。
井深大素有技术天才之称，他的搭档是索尼公司的创始人之一、被称为管理天才的盛田昭夫——当时，他们被业界誉为绝佳的搭配。在他们身上，“技术索尼”与“市场索尼”的博弈表现得淋漓尽致。
晶体管收音机的问世，是这种博弈的第一次高潮。一次偶然的机会，盛田昭夫得知美国贝尔实验室发明了晶体管，随即购买了该技术专利。通过专利许可策略，借助技术转移和工艺创新，索尼发明了晶体管收音机，不仅打开了日本市场，也占据了美国市场。
晶体管收音机所带来的索尼效应不仅让索尼成功进入正在发达国家兴起的半导体产业，也让日本制造进入了世界电子通信和信息产业。
当时，许多日本媒体和同行并不看好索尼。20世纪50年代末，一名日本记者就将成立10余年的索尼比做金豚鼠。该记者撰文说：“索尼曾是半导体的最大制造商，可是现在东芝站在了该领域的最前端，生产量是索尼的近两倍。索尼就是东芝的试验田。”
