已经成为“空中飞人”的蒋浩，一年中至少有二分之一的时间在出差。要么在出差的路上，要么在目的地。
在通信领域驰骋多年，过去蒋浩所经手的多是通信大项目，专一客户。尽管每一个业务都需要调动大量资源、人力、物力，耗尽漫长的时间周期，但“一年只要搞定几个业务即可保证公司发展顺风顺水”。
到摩托罗拉系统之后，单一项目业务规模虽然并不大，但是项目却异常多，每天同时有很多项目在进行，“所以在管理上授权非常重要”，蒋浩感慨。
这需要时间印证摩托罗拉系统，这也是蒋浩依今后所面临的要务之一。一个庞大的团队，无法用一己之力推动前行，合理运用授权，就可以把组织架构进行分散性的有效管理，是蒋浩必须完成的功课。
“我相信一个很好的团队，首先队长得相信队员，我现在就是摩托罗拉系统的队长。身为队长，同时要制定纪律，大家要首先考虑到公司、团队，最后才能考虑个人。”蒋浩说。
对于不同的员工，身为队长的蒋浩会采取不同的方式，因此一直在摸索合适的机制去控制风险。在充分授权的同时，他也敢于承担风险，允许员工试错。
“如果有员工事情没有做好，给公司造成了损失，同时又递交辞呈，这样的员工我是不会批准他辞职的。因为公司已经为此支付了学费，我希望他下次要改正并做好，给他一个机会，他才能回报给我们一个惊喜。”给别人一个机会，允许别人犯错但下次必须改正，这正是蒋浩提倡的试错机制。
蒋浩就是这类老板。在一定范围内允许员工犯错，同时，身为队长也积极去纠错。倘若一开始就不许犯错，员工的创新能力和想象力都会受限制。“应该包容，当然我们会有控制风险的机制。”蒋浩说。
有时候，蒋浩更愿意去充当队员。他常跟销售团队的负责人说，在这个项目中你是队长，我们其他人都是队员，甚至是演员，你需要来导演这场戏，怎么样使我们取得成功，你需要我们做什么，你可以告诉我，而不是所有的需要我来告诉你。
他还愿意当教练培养队长。不是直接指派怎么做，而是用自己的经历和经验出主意、给予指导。
在各类角色转换中，他从不拿捏自己的总裁身份。2012年，是摩托罗拉进入中国25周年，也是蒋浩履新的一年。在过去的25年时间里，摩托罗拉影响了中国移动通信一个时代。蒋浩希望今年摩托罗拉系统下一个25年的新起点，希望有更多的队长集结起来，实现这个拥有84年历史的传奇品牌的伟大复兴。同时，他认为植根中国，人才本地化是摩托罗拉的根基。“最佳员工来自本地”的理念强化了我们对本地员工的系统培养。今天，摩托罗拉系统仍被业界公认为是本地化程度最高的跨国公司之一。
爱旅行，爱健身，也爱放权，懂市场也擅管理，在国外闯荡多年，胆大心细，这就是蒋浩。他正带领摩托罗拉系统在中国进行着悄无声息的改变。
眼下的蒋浩，却做好了为下一个25年做好了准备，而且强势迈出了第一步。在成功的道路，他以队长的身份带队飞奔。
QA：蒋浩：不讲多元讲专注
《数字商业时代》：虽然大多数消费者对摩托罗拉系统不了解，但我仔细观察地铁里的工作人员，他们应用的移动设备都是摩托罗拉的。
蒋浩：对。其实摩托罗拉系统的应急通信产品应用分布非常广泛，包括交通系统、公共安全系统等，都有大量的应用。同时，我们的企业移动解决方案也在零售、供应链、医疗和制造业等有广泛的应用。当然，由于产品的属性不同，有些产品即使广泛应用，很多消费者可能不也会太在意，这也是为什么大众对摩托罗拉系统认知较少的原因。但在行业内，摩托罗拉还是有很高的市场地位。
