其次，整合需要从应用上加以迁移。能力由于不可见，是一个仁者见仁、智者见智的东西，对公众层面和服务对象而言，他们感受到的是一种服务、一种应用。从这方面考虑，我们需要构建一些应用基地，通过基地凸显出我们在某些重点行业应用的专注，使之成为通过一点服务全网的实践。目前，纵向概念已经从以前的直接向下，变成一个“瓶”的概念，需要将关注点要放在最效的一点，并通过这一点展开，服务全网。

另外，整合还需要体制上的整合。公司化这类组织架构改革是一种方式，但不是惟一方式。因为中国的政府组织是层级式模式，这就使我们的服务不可能以北京一地来服务全网，因此，最重要的还是要调动全网的激情；另外，即使是合作本身，它也是分不同的合作层级，很难把所有业务都拉到总部来做，这里面的法律风险和运营风险都会比较大，响应速度也会有问题。因此，关键是要把一些资源整合好。

比如体制方面要注意行业联动，国家级的工商企业、国家级的教育部门等形成的合作和商机，要在省、地、市逐一落实；再比如解决方案，要从产品层面进行整合，以前省、地、市都有自己的产品研发中心，这没必要，因为中国电信是全国一体的服务；另外，在实施层面，移动通信具有全网特性，不能每一个省都按照自己的理解和标准去做；在售后服务方面，用户不管是在北京、深圳等大都市还是在西藏等偏远地区，享受的服务标准不能变。

所以，我认为纵向一体化和公司化的体制变革，实质也是要抓住最关键的脉络进行整合，这样就使得我们原有体制在适应形势变化时，更稳健、更有效，这也是对政企客户拓展的要求。

《通信世界》：对政企客户进行垂直管理，好处是可以全国一盘棋地做事情，但也带来了一个问题，就是部门协同的难度。对此您有何看法？

韩臻聪：的确存在这样的问题，纵向垂直管理和横向协同是需要不断打通的，应该二者兼顾。这个问题其实可以从两个角度去看：一方面，从公司管理层面，政企业务不是政企部门的事情，始终都是公司的政企业务，需要从整个公司去协调资源，一线员工在前线“打仗”最需要的就是整体资源的支持；另一方面，作为政企部门，本身也应该主动地去激发其它部门的支持，不能指望别人把什么事情都做好，这需要两方面的热情。目前，我们正在做网格化覆盖，让责任更加清晰，并围绕这些网格化覆盖，对客户构成、资源配置、考核体系等进行相应调整。