这是非常关键的一步，说起来轻松但真正做到并不易，在这个过程中，运营商需要挑战电信业百年形成的基因，需要不断地同“棘轮效应”抗争，扭转多年思维惯性和行为惯性，这绝不是一蹴而就的，如若不能真正做到，必将给改革之路埋下隐患。
其次，是新业务的选择。在视界打开后，信息服务领域内的大量业务和产品丰富且繁杂，哪些业务是适合电信运营商来做的，必须仔细考量。
对此，韦乐平曾表示：“由电信（Telecom）向信息服务（Information）、信息娱乐服务（Infotainment）延伸，需要实现向两种规律（电信和传媒）、两个平台（流量经营平台和传媒平台）、两次销售（流量价值上的二次开发和销售）的新经营理念转变。当然这将涉及本身传统基因的改良和优化，外部基因的引入以及合作模式的创新。需要注意的是，转型是A→A＋，而不是A→B。即只有充分利用电信资源和渠道基础上的创新才有可能有较高的成功概率，纯粹的同质化的互联网应用很难有成功机会。”
另外，还需要有商业模式的创新、组织架构的调整、激励机制的变革等一系列的改变。
一个业务和产品是否成功，不仅与其业务本身有关，更与其采用怎样的商业模式息息相关。现代管理学之父彼得·德鲁克曾言：“当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”由于互联网、移动互联网与电信网存在本质上的差异，在产业链合作、价值链传递、用户消费习惯等方面自然也有着深刻区别，因此，电信运营商要想进入这个新市场，就必须创造符合这个产业特征的新商业模式，并且其配套的体制机制也必须进行相应变革。
