因此，真正的变革仍有待进一步推进，这不仅需要集团公司退后一步，以投资者的身份掌控各转型业务单元，将更多的决策权、资源投放权、人员使用权等下放到子公司，使各独立的子公司能够真正做到贴近市场、快速响应、能力匹配；更需要集团公司等领导层以更大的魄力去破釜沉舟，对给予这些改革后的公司更多的资源支持和政策支撑，才有可能在开放的市场环境下，获得与市场化企业竞争的能力，并进一步推动通信运营商的战略转型。
当然，受市场机会、产品特征等因素影响，这些改革后的公司最终不一定都能成功，但在运营商与互联网企业的竞争中，只有这样才能真正地做到突破和创新。
德国电信体制机制改革
在过去的十年间，国际标杆运营商在体制机制方面已经做出了积极有效的探索。
以欧洲最大的电信运营商德国电信为例，2000年左右，德国国内通信市场趋于饱和，通信业务增长缓慢，德国电信选定互联网业务和ICT业务作为其转型发展方向，同步成立了T-mobile（移动业务）、T-com（固网业务）、T-online（互联网业务）和T-systems（ICT业务）四大独立的子公司，各子公司专业化发展各自领域内的业务，如果各业务单元之间需要协同，以市场化结算的方式进行。比如ICT业务，在传输网和接入网方面主要由T-com运营，无线接入网络由T-mobile建设和运营，但T-systems借助T-com的传输线路开发了新的数据骨干网（MPLS），其它网络由T-Com根据T-Systems要求的规格进行建设，各业务单元间的协作通过清晰的职责定位和定价模式实现，T-Systems扮演着接入和传输网络二次销售的角色。
其后，德国电信又将部分共享的职能部门进行专业化和公司化改造，如将客户呼叫中心独立成立子公司T-service，将自有渠道销售部门独立成立销售子公司TSG，为各业务单元提供专业的市场化服务，当然同时也按照市场化的价格进行服务费用的结算。
在这种管理体制下，各转型业务单元拥有巨大的自主权，在各自权限范围内向集团总部和投资者负责，正是这样的管理体制变革极大地促进了德国电信的战略转型。
