结合行业现状，立足长远发展，培养一专多能的复合型人才，是电信运营商实施人力资源开发、优化人力资源结构的根本途径。
随着基础业务的进一步完善和普及，电信运营商急需大量具有技术知识和经济管理能力的高层次复合型人才。电信业务目前正朝着充满个性化的增值业务领域拓展，只有快速响应并满足客户个性化与瞬息万变的需求，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。这就要求电信营销、策划人员必须是复合型人才。只有熟悉电信业务流程、通晓电信技术并有较强综合能力的人员，才能善于在动态中将企业的网络资源、人力资源与客户的个性化需求结合起来，形成满足客户要求的多种营销方案。
电信运营商目前需要改善传统的用人机制，以“轮岗”的方式实现企业人力资源快速周转，有计划、有步骤地使更多的员工在规定周期内掌握多岗位的基本知识和基本技能，真正成为复合型人才，为企业的持续发展提供必要的知识储备和人才储备，最终实现人力资本的良性循环。
在培养复合型人才的过程中，胜任能力模型的建设将会显得至关重要。近些年来，胜任能力模型一直是人力资源管理领域的研究热点，以能力为基础的人力资源管理体系开始在很多企业得到应用，尤其适合培养一专多能人才，能够促使员工了解自身需要具备哪些能力、需要在哪些方面做出努力。
胜任能力模型理论认为，胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。“胜任能力模型”对企业发展至关重要，目前世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型。一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30%。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1%，其市场价值将增加6150万美元。电信运营商应该顺应人力资源管理转变趋势，着手构建胜任能力模型，建立以能力为依托的人力资源管理体系。
末位淘汰激发员工积极主动性
如果说奖励是一种牵引力，能够鼓励员工发挥积极性，持续奋发向上，那么惩罚则是一种推动力，能够警示员工不能懈怠，时刻严格要求自己，保证足够的工作主动性。只有奖惩结合、推拉结合，从两个方面同时入手，才能较好取得鼓舞员工干劲的作用。与此类似，开展职业生涯规划工作是一种牵引力，能够让员工了解适合自身的努力方向；而末尾淘汰则是一种推动力，能够避免员工形成消极的工作状态。
末位淘汰制是指为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职甚至协商解除劳动合同，其目的是通过对末位员工的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，从而提高员工的工作质量和工作效率。末位淘汰制度需要与考核制度紧密结合起来，这样才能树立员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力的动力，充分发挥主动性和潜在能力。
对于各大电信运营商来讲，需要依法、合规地强化人员退出机制，在一定程度上实施末位淘汰制度，加大对不称职人员的退出力度，促使人员结构趋近合理水平，促使员工绩效得以提升。
当然，即使在人员结构与人员数量基本合理的情况下，也需要将末位淘汰作为一种长效机制，让员工有一种持续的、适度的危机感，激发员工干劲。通过这样一种人与人之间评比和末位淘汰，促使整个企业处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作效率和企业效益。
有一点需要注意的是，末位淘汰制是与绩效考核体系关系紧密的一个环节，绩效考核体系本身的科学性与公平性就成了末位淘汰制有效实行的前提，如果这个前提不存在或者不具有科学性与公平性的话，末位淘汰制往往产生不了预期的效果。通常情况下，末位淘汰不宜频繁，淘汰比例不宜过高，电信运营商可考虑每一至两年实施一次，每次淘汰的人员比例控制在5%～10%左右。
