事实上，目前一些电信运营商已经开始重视和加强核心人才管理，例如某省移动公司已实施了多年的“人才库”工程计划，对管理、市场、技术、社会化员工等四个线条人员，以“高价值职位任职、高绩效、高潜能、高获取成本”为主要标准选拔建立人才库，并针对性地对纳入人才库的人员给予更好的培养条件，进一步采取更好的激励和保留措施，吸引了社会上一些较高层次人才的应聘与加盟。
全方位激发知识型员工创造力
著名的管理大师彼得·德鲁克在《不连续的时代》一书中首次提出了“知识工作者”这一术语，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人”。我国电信运营商在发展过程中吸引了全国各地名牌高校的优秀毕业生，这些知识型员工在员工群体中的比例也在不断提高，但目前存在如下问题。
第一，忽略知识型员工的个体需求与发展。在电信业重组后，我国电信业资本结构和人员结构都发生了很大变化，知识型员工在这种环境下对自身的职业发展更加关注。但电信运营商有时会把知识型员工看作是一种简单的投入要素，而忽略了他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要，忽略了他们自身价值的实现，更谈不上把他们的职业发展目标与企业发展目标相匹配。就目前情况来讲，真正重视并作好员工职业发展的电信运营商可以说是凤毛麟角，这就迫切需要企业决策者和人力资源管理者在观念上予以重视和推动。
第二，薪酬福利等激励不合理。知识型员工在价值创造中的重要作用毋庸置疑，特别是在当下电信运营商主营业务收入明显放缓，对知识型员工的激励尤为重要。然而，一个较为普遍的情况是，现代化的激励理念还比较落后，一些薪资福利激励机制还存在一定的误区和问题。一方面，缺乏科学的绩效管理制度。由于知识型员工从事的工作是复杂的、难以量化的工作，所以企业仍然沿用以经验判断为主的考核评估手段、不科学的分配方式以及简单的物质激励手段，很难发挥足够的效用。另一方面，激励方式较单一，物质激励占主导。
要解决以上问题，就需要针对知识型员工强调个人成长与发展的特点，与其共同制定职业生涯规划。职业生涯规划的制定可以帮助员工分析个人的优势与不足，并结合企业发展目标，共同探讨和确定员工在未来一段时期的职业奋斗目标。员工职业生涯规划也可以促使员工自觉自愿去努力发挥自己的最佳水平，以便赢得个人成长与提升的机会，由此使其具备承担重任的能力和主人翁意识。相应的，企业也要为知识型员工提供一定的晋升机会，如对成绩突出且具有晋升意愿和潜力的员工提供各种进修机会，并安排其就职管理工作岗位和技术工作岗位。此外，还需注意，对不同的知识型员工要能够根据其个性，帮助其职业发展，使之各得其所。
同时，企业需要完善激励机制，努力与知识型员工的成就动机相适应。一方面，要建立平等高效的绩效管理体系。企业的绩效考核需要公开、公平、公正，考核指标要公正、客观，能够体现知识型员工的努力程度。一套高效平等的绩效考评体系能够有效评价知识型员工的业绩成果，调动知识型员工的工作热情，充分发挥他们的能力。如果知识型员工的业绩与能力能够通过考评被企业认可，他们对企业的忠诚度自然就会增强。另一方面，积极推行全面的薪酬战略。“全面薪酬战略”是对知识型员工所作的贡献，包括他们为实现绩效付出的努力、时间、学识、经验等所给予的回报，包括外在薪酬与内在薪酬。外在薪酬主要是物质方面的激励，如较高的工资、奖金、津贴，以及股票期权、认股权等。内在薪酬则是精神方面的激励，如对员工个人成就的认可、表彰和给予晋升、深造的机会等。对于知识型员工来说，较高的外在薪酬是必要的，但是外在薪酬对于他们来说仅是一种“保健因素”。在“保健因素”得到满足之后，知识型员工只会产生“没有不满意”，而不是“满意”，因此不能激发知识型员工的工作积极性和创造性。知识型员工更倾向于被尊重、被认可，希望实现个人的价值，因此只有基于工作本身产生的成就感等方面的因素才能成为知识型员工的“激励因素”，鼓舞员工干劲。
电信运营商只有将内在激励与外在激励结合起来，才能充分激发知识型员工的创新能力，增强他们对企业的归属感，提高他们对企业的忠诚度。
培养复合型人才优化人力结构
