“服务无小事，出了问题就是大事。”一直以来，运营商深谙客户服务的重要性，在服务内容与方式上不断创新，不过由于其重点关注服务的“客户感知”层面，重“点”而轻“面”，重“小”而轻“大”，导致整个服务停留在表层，其结果是运营商常常处于“救火”状态，疲于应付用户层面的服务内容，并未形成服务的联动机制。
小服务固然需要精细化，大服务更需要深入化。3G时代，运营环境及客户需求的变革，亟需运营商改变小服务运营的方式，建立大服务运营体系。
问题：重“小”轻“大”
从开创低柜台、迎立式服务起，运营商在服务模式上就一直停留在与客户接触点的服务内容与方式上，或用户在某次使用过程中的咨询和投诉上，以致售前、售中、售后不同服务环节的联动存在缺失。从运营商的内部管理体系来看，服务一直是运营商内部服务部门的事情，这种单一的服务管理模式使得内部服务体系不畅，全员服务文化缺失。上述重“小”而轻“大”的认识带来了很多问题，事实上，服务不仅需要运营商从细微处着手，更需要其建立大服务的概念，从全局出发来提升服务质量。
从服务的内容与方式看，小服务是指服务仅局限于客户某一方面的需求，如营业服务、投诉服务、网络服务、热线服务、咨询服务等；从服务的体系与机制看，小服务是指运营商各专业部门未建立服务联动机制，未将客户感知的服务元素纳入专业管理制度和售前、售中、售后流程中。大服务则是指以客户为中心，立足客户的整体服务需求，建立内部运营服务支撑体系、全员服务文化理念，以及售前、售中、售后服务体系。
由于大服务理念缺失以及运营商重发展而轻服务，目前运营商的服务主要集中在“小”的层面，忽略了“大”体系的建立。
在3G时代，运营商服务品牌及竞争力的塑造，不再取决于某个节点或者某个服务内容的优势，而是看能否建立以客户为中心，全方位、全业务、全过程的大服务竞争体系。以客户感知为导向，建立“事前预防，事中控制，事后评估”的全过程服务质量改善流程和机制，强化服务考核，落实和深化全业务客户服务体系，才是建立服务品牌化及企业核心竞争力的关键。
策略：服务全程化、监控全程化
运营商构建大服务体系可以从战略和实施两个层面入手。
在战略层面，要将服务管理融入到企业经营的全过程，要打造全业务服务体系，摒弃“服务工作是服务部门的事”的狭隘思想，实现上下协同和服务全程化。运营商还要立足客户感知来制定总体规划并优化工作流程和细化管理职责，着力打造优质高效的服务保障体系，使不同的客户群享受到差异化服务。
在实施层面，则要通过创新完善服务质量监督体系和建立服务质量考核体系来构建大服务体系。
面对业务产品、客户结构和客户需求的变化，运营商现有的服务监督体系已不能适应新的竞争形势，比如点状推动解决服务问题的方式不利于服务质量的整体改善，缺乏对深层次服务问题的系统解决机制。为实现前端面向客户、后端面对管理、系统地发现和解决服务问题，运营商需要构建全业务、全过程的服务质量监督体系。
大服务监督体系可实行省、市、县三级监督管控机制，运营商各相关部门共同参与，对全业务、全过程、全渠道服务质量实行监督管控，重点可放在售前、售中、售后、产品退出4个阶段。其中，售前阶段主要对新产品开发和试商用过程中的产品质量和支撑保障系统的可靠性、营销方案合理性进行服务质量监控；售中阶段主要对产品运营中营销方案的执行规范性和时效性、产品服务缺陷补救及时性、网络质量和业务支撑系统的质量稳定性进行监控；售后阶段主要对产品运营中的售后服务方便性进行监控；产品退出阶段主要针对产品退出方案的完整性、可操作性和方案实施的及时性进行监控。
运营商可通过内部服务联席会、服务质量通报、服务质量评价、申诉预警管理、重大服务质量问题报告、总经理督办等形式，来实现对服务质量的监督和管控。同时不断优化和完善服务联席会制度，协助建立各部门服务质量“自改善”机制，以及运营商内部服务改善工作联系人制度，确保服务质量的持续改善。
