以产品/业务为中心、分散和独立的集团客户业务运营支撑1.0体系已经不能满足全业务竞争的需要。运营商要在竞争日益激烈的集团客户市场赢得胜利就必须全面提升业务运营支撑能力，推进业务运营支撑体系向2.0时代迈进。
流程优化，作为运营商构建全业务时代卓越集团客户业务运营支撑体系的切入点，将是其打开运营支撑2.0时代的一把钥匙。只有通过流程优化，运营商才能真正实现管理流、业务流和服务流在运营商组织肌体内的顺畅流转，才能形成全面覆盖集团业务拓展各个切面和剖面的整合支撑能力，形成集团客户业务卓越的运营支撑体系。
本文是《迈进集团客户业务运营支撑2.0时代——加快建设全业务时代卓越的集团客户业务运营支撑体系》一文的延续，中研博峰将从侧重实践指导的角度对运营商进行集团业务领域的流程优化提出建议。
正文
全业务时代，集团客户对运营商的服务提出了更高的要求，集团客户市场的竞争将从产品、价格竞争向服务竞争转变，因此，运营商要在集团客户市场的竞争中取得胜利，就必须提升服务质量，提升集团业务的运营支撑能力。中研博峰认为，流程优化应作为运营商提升集团业务运营支撑能力的切入点。
流程作为贯穿企业运营的经脉，在一定意义上，其集合即代表了一个企业的运营体系。流程是否完整、是否通畅、是否高效直接影响着企业的运营质量和效率。国内运营商，尤其是移动运营商，在集团客户业务运营支撑体系建设方面面临着一些问题（详见《迈进集团客户业务运营支撑2.0时代——加快建设全业务时代卓越的集团客户运营支撑体系》），这些问题在流程上体现为流程分割、环节定义不完整、职责不清晰、运转不通畅以及工作经验个人化等。可以说，现存的集团业务的运营支撑1.0体系已经落后于全业务竞争时代，成为运营商的一块短板。市场竞争的需要和客户对服务需求的提高迫切要求运营商在集团客户业务运营支撑体系上有一个质的飞跃，建立一套全业务时代卓越的运营支撑体系——即迈向集团客户业务运营支撑体系2.0时代。
虽然从理论上来说，流程重组和流程优化都可以作为运营商建立集团客户业务运营支撑2.0体系的切入点，但是市场竞争的紧迫性、运营商自身庞大的规模和错综复杂的集团业务体系都需要其保持一个相对稳定的运营环境。因此，流程优化就成为运营商兼顾当前业务发展需要和未来持续改进需要的合理选择。
所谓流程优化，即通过梳理、完善和优化流程来带动整个运营体系的发展和完善，从而建立起一套高效的集团客户运营支撑体系，以提升运营商在集团客户市场的竞争力。下面，本文将对运营商如何实施集团客户领域的流程优化、以及如何通过流程优化来带动整个运营支撑体系的建设提出指导性建议。
1.流程优化的原则
运营商的流程优化首先要遵循四个基本原则：
第一，以客户为中心。竞争的加剧推动着集团客户的需求驱动作用日益明显，买方将掌握更大的议价权利，集团客户市场将由卖方市场向买方市场转变。这一转变过程将严厉考验运营商与客户需求的对接能力。因此，集团业务的流程体系构建、完善和优化都必须以客户需求为中心。
第二，以价值为导向，以建立卓越的运营支撑体系为目标。任何一个企业的流程优化都是以提升企业运营效率为目标，身处全业务竞争的国内运营商尤为甚。国内运营商要在集团客户市场赢得竞争优势，就必须在响应速度、办理效率、服务质量等方面“技高一筹”，这就需要完善、高效的运营支撑体系来支撑。因此，运营商的流程优化必须能够为集团业务运营带来价值提升，以建立一个卓越的运营支撑体系为目标。
第三，以人为本，以团队合作为依托。流程的各个环节、各个岗位说到底是由人组成的，流程的运转也要靠人来执行，因此在流程优化的过程中，必须充分做到以人为本，全面考虑人的因素。此外，流程优化必定不是涉及到某个人的行为，而是涉及到多个团队、多个部门、甚至多个子公司的行为，因此在流程优化过程中必须充分发挥团队的力量，注重人与人之间的沟通、团队与团队之间的沟通，将个人或者团队对流程优化的抵制和阻碍作用消减到最低。
第四，以企业实际为基石，以企业发展战略为指导。流程优化的执行不能为优化而优化，而必须基于企业实际，以企业发展战略为指导，确立切实可行的优化目标，制定切实可行的优化方案。国内三大运营商在集团客户市场的基础不同、经验不同、业务发展思路不同、发展战略也各有差异，因此，在实施流程优化的过程中切忌照搬照抄，对标杆企业的先进经验当然可以汲取，但更重要的是结合自身实际，让流程优化为发展战略服务。只有基于自身实际制动的流程优化方案才有可能是切实可行的方案、才有可能是可以为企业带来价值提升的方案。
2．流程优化的工作范围
在遵循以上四个原则的基础上，运营商在流程优化的过程中还必须明确工作范围。根据中研博峰对运营支撑体系的定义（详见《迈进集团客户业务运营支撑2.0时代——加快建设全业务时代卓越的集团客户运营支撑体系》），并参照eTOM模型，运营商的流程优化工作范围界定如图1所示：
图1：集团客户业务运营支撑体系的范围界定（ 图表来源：中研博峰知识库2008年12月）
从纵向上：
l 运营支持和条件准备流程——集团业务服务支持和条件准备流程；集团业务资源支持和条件准备流程。
l 集团业务的开通流程——集团业务开通过程中的服务管理和运营流程；集团业务开通过程中的资源管理和运营流程。
l 集团业务的保障流程——集团业务的服务保障流程；集团业务的资源保障流程。
l 集团业务的计费流程——集团业务的融合计费流程。
从横向上：
l 集团业务的服务管理和运营流程——集团业务服务“售前——售中——售后”全流程
l 集团业务的资源管理和运营流程——集团业务资源在准备、开通、保障、计费的全流程
3.流程优化的目标
在明确流程优化的工作范围之后，运营商要结合外部环境和自身实际，制定符合企业实际的流程优化目标。中研博峰根据多年研究经验，根据运营商“基础条件”的不同和“紧急程度”的不同，将集团业务流程优化工作划分为四个象限（见图2），四个象限所处环境不同，因而流程优化的目标也不同。
图2：运营商集团业务流程优化的象限划分（图表来源：中研博峰知识库2008年12月）
“基础条件”是指运营商在集团业务领域的流程完整程度、流程定义（包括流程各个环节、各节点职责等）的明确程度、流程的固化和自动化流转程度等。“紧急程度”是指运营商在对外部环境（市场环境、竞争环境等）和内部能力进行综合评估的基础上形成的对于流程优化紧迫性的判断。
象限Ⅰ：基础条件强、紧急程度高。处于这一象限的运营商现有集团业务流程的完整程度较高，流程定义比较明确，基本实现了流程的固化，流程自动化流转程度较高；同时，运营商基于市场竞争形势的判断对流程优化提出了比较急迫的需求。因此，其流程优化的合理目标是通过快速甄选关键流程并对其实施优化，来带动运营体系效率的提高和运营支撑能力的提升。
