象限Ⅱ：基础条件弱、紧急程度高。处于这一象限的运营商在现有集团业务运营体系存在较大不足，流程的完整性、定义的明确性不足，部分流程没有固化，流程的自动化流转程度较低；运营商迫切需要通过流程优化来提升运营效率和企业竞争力。因此，其流程优化的合理目标是梳理、完善关键流程，基本实现关键流程的固化和自动化流转，发挥集团业务运营支撑体系的基础支撑作用。
象限Ⅲ：基础条件弱、紧急程度低。处于这一象限的运营商现有集团业务运营体系基础较差；同时运营商在主观上对流程优化的需求并不急迫，流程优化工作可以从容不迫地进行。因此，此类运营商流程优化的合理目标是全面梳理、完善和优化业务流程，实现流程固化，并逐步实现流程运转自动化，持续改进流程，逐步建立高效的运营支撑体系。
象限Ⅳ：基础条件强、紧急程度低。处于这一象限的运营商现有集团业务运营体系基础较好，流程完整程度较高、定义较明确、基本实现流程固化和自动化运转；同时，运营商对于流程优化工作的需求并不急迫，流程优化工作在进度上要求不高。因此，此类运营商流程优化的合理目标是全面流程优化，持续改进，全面构建端到端业务流程，关注运营整合能力和个性化需求满足能力的提升，逐步建立卓越的运营支撑体系。
4.流程优化的实施
运营商的集团业务流程优化实施可遵照“调研诊断——流程优化设计——配套方案设计——流程优化实施——流程优化评测”的一般过程。
l 调研诊断：以eTOM模型为指导，对运营商各级流程现状进行调查，划定关键流程；对流程存在的问题进行分析，并结合流程存在的问题和重要程度两个维度实现流程分类，形成流程诊断报告。
l 流程优化设计：确定流程优化目标，并根据调研诊断结果，对分处不同区域的流程区分设计流程优化方案，初步形成配套信息。
l 配套方案设计：流程配套体系信息收集、整理，配套方案设计。包括人员调整方案、组织结构调整方案等。
l 流程优化实施：根据进度要求，设计切实可行的流程优化工作计划；实施流程优化成果，规划、整合、开发相应IT系统，实现流程优化成果的固化；完善配套方案。
l 流程优化评测：对流程优化的成果进行持续评测和改进。
此外，运营商在实施流程优化的过程中必须注意的两点是：第一，运营商集团业务流程优化的成果必须以信息化手段固化下来，实现流程的自动流转。这是因为集团业务本身比较庞杂，集团业务的办理、保障和计费涉及的平台、系统和部门较多，以信息化手段将流程固化下来并实现自动流转不仅可以提升流程的运行效率，而且可以实现全流程的自动监控和管理，同时系统可以实现对工作经验的记录和存储，从而有利于将员工的个人经验转化为运营商的企业经验。事实上，自动流转的流程也是集团客户业务运营支撑2.0体系的一大特征。第二，运营商在进行集团业务流程优化的过程中还必须妥善处理流程、组织、绩效三者之间的关系，在着手流程优化的时要保持组织的相对稳定以确保现有业务拓展不会受到影响，同时注重绩效的提升，以发展的眼光衡量流程优化、组织变革等为企业带来的长远价值。
5.流程优化的效果
运营商对集团业务流程的优化，将直接实现对集团业务流程的端到端管理，同时，流程优化还是全面提升集团业务运营支撑能力的一把钥匙。
实施流程优化，其意义不仅是形成一套完善、固化、自动流转的流程体系，更关键的是形成可在组织机体内部顺畅流转的业务流、管理流和服务流（图3）。通过实施流程优化，业务流、管理流和服务流将打破部门界限、系统界限和平台界限，在运营商组织体内流畅运转，实现集团业务从客户端到业务支撑端、网络端的全流程管理。
图3：流程优化带来顺畅的业务流、管理流和信息流（图表来源：中国移动2008年）
实施流程优化将理顺业务开通、保障、计费流程，理顺服务管理和运营流程、资源管理和运营流程，实现业务开通与保障能力的提升、融合计费和业务分析能力的提升、网络资源管理能力的提升以及业务资源管理能力的提升——这四项能力的平衡、协同发展将是集团客户业务运营支撑2.0体系的重要特征和优势（图4）。
图4：集团客户业务运营支撑2.0体系的四大能力（图表来源：中研博峰知识库2008年12月）
全业务时代的来临以及集团客户市场竞争的加剧使得运营商不再可能依靠单个职能单元能力的提升来赢得市场，各职能单元之间协同、联动能力的强弱成为竞争成败的关键。集团客户业务运营支撑2.0体系作为一个以客户为中心、融合和协同的体系将成为运营商在集团客户市场赢得竞争的关键。而流程作为贯穿各职能单元的经脉，对其进行优化则是全面提升集团客户业务运营支撑能力、构建集团客户业务运营支撑2.0体系的切入点。一个健全、高效的流程体系则将为运营商搭建起高效的运营支撑能力，并最终提升企业的竞争实力。
