前言
全业务竞争时代的到来，对国内运营商集团客户业务运营支撑体系提出了更高的要求。由于历史和业务发展需要的原因，目前大多国内运营商的集团客户业务运营支撑体系建设不足，基本沿承了“以产品/业务为中心”的传统，并打上了分散、独立、僵化等分业务运营时代的烙印，这样的运营支撑体系我们称之为“集团客户业务运营支撑1.0体系”，其已经成为运营商在集团客户市场竞争的制约因素。中研博峰认为，全业务运营商要在集团客户市场竞争中取得胜利，必须建立具备“以客户为中心”、协同、融合、灵活等特征的卓越的运营支撑体系——即迈向集团客户业务运营支撑2.0时代。
全业务时代，集团客户市场成为各大运营商的必争之地。各大运营商集团产品之间的差异将逐渐缩小，服务差异将成为市场竞争力强弱的决定性因素。从这个角度来讲，建设卓越的集团客户业务运营支撑体系对运营商取得在集团客户市场的成功至关重要。
中研博峰认为，eTOM视图中运营（OPS）垂直分组包括业务开通、业务保障和业务计费三个部分，运营水平分组包括业务管理和运营、资源管理和运营两个部分，相对应的，运营支撑体系所涵盖的范围与OPS一致（如图1所示）。
图1：eTOM视图中运营（OPS）部分
相对应的，一个卓越的运营支撑体系从纵向来看应该具备以下四个特点：第一，完善的运营支持和准备：包括运营的服务支持和准备、运营的资源支持和准备两个方面；第二，高效的开通处理：包括快速的开通响应、完善的开通流程、高水平的开通服务等；第三，高质量的业务保障：包括健全的例行维护体系和快速灵活的故障解决体系；第四，精确、快速的计费支持：满足客户需求和业务发展需要的计费数据收集体系、处理体系和统计、输出体系。从横向来看，卓越的运营支撑体系应该具备以下两个特点：第一，完善的服务准备，快速的服务响应，高质量的服务水平：包括“售前—售中—售后”全流程的服务准备、快速服务响应和富有竞争力的服务水平；第二，完善的资源准备，快速的资源响应，高效的资源调配和支持：满足业务发展需求的资源准备，满足客户需求的资源响应速度，有效的资源管理和调配支持。
集团客户业务运营支撑1.0体系的不足
在过去的时间内，不管是固网运营商还是移动网运营商都对集团客户的运营支撑体系进行了不断改进和完善，逐步建立起满足分业务竞争要求的运营支撑体系，增强了其市场竞争力。然而，随着全业务竞争时代的到来，现存的集团客户业务运营支撑体系——集团客户业务运营支撑1.0体系——表现出越来越多的局限性。这些局限性体现在：语音业务与数据业务之间的运营支撑能力和效率呈现出比较大的差异；移动业务和固网业务之间的运营支撑能力和效率呈现出比较大的差异；体系内部系统之间、部门之间的协同能力不足，存在着效率浪费和业务口径不一致等现象；服务响应速度和资源响应速度不能满足客户的需要；部分业务办理时限过长等。这些局限性的存在，是由1.0体系的特点决定的：
1、以产品/业务为中心
国内运营商的现存集团客户业务运营支撑体系大多停留在以产品/业务为中心的阶段（其中，中国电信已于2008年初已经上线运行集团级CRM系统），相应的部门设置和系统建设方面也围绕这一中心，造成了组织架构和系统架构的“块状分割”。虽然目前的集团客户业务运营支撑体系在响应和满足客户基本业务需求方面具备了一定实力，但是在应对客户的融合性业务需求、定制化业务需求时存在一定的“真空地带”。
2、分散和独立
分散和独立是块状分割的组织架构和系统架构衍生出的两大特征。
其中“分散”具体表现在数据分散、流程分散、业务分散等方面。第一，数据分散：客户基本信息、客户发展的渠道信息、订购的产品信息以及服务投诉信息等数据分散在不同的管理平台上，这些信息在不同平台上的定义、属性、存储格式等都不一致，同时，不同的管理平台分属不同的部门，平台之间缺少数据沟通和共享的接口规范，从而导致信息的流通不畅。第二，流程分散：业务办理流程存在着分段化的现象，“售前—售中—售后”流程衔接不足；部分流程的环节、节点定义不清晰，人为因素对流程效率的影响较大；流程痕迹在系统上不能得到有效的保留，不利于事后的监督和考核。第三，业务分散：不同业务分散在不同平台、不同部门进行管理，而平台之间、部门之间的沟通机制不够健全，不利于业务的整合和客户融合性业务需求的满足。
“独立”具体表现在渠道独立、部门独立、系统独立等方面。第一，渠道独立：国内运营商，尤其是移动运营商的集团客户销售和服务渠道未能有效整合，电子渠道、营业厅、客服中心、客户经理等存在着服务标准的不统一和业务口径的不一致现象，渠道的整合性作用没有发挥出来。第二，部门独立：不同业务部门之间、前端业务部门和后端支撑部门之间、内部部门和外部合作伙伴之间分立化现象严重，部门职责存在一定程度的不明确，各部门在信息共享、标准统一、协同合作等方面存在较大的欠缺。第三，系统独立：国内运营商的集团客户业务运营支撑体系都实现了IT系统的支撑，但是系统规划工作稍显不足，尤其是在集团客户市场经验比较欠缺的移动运营商，系统林立的情况比较严重，部分系统之间的数据传输和调用依靠人为手段，抹杀了IT系统的自动化所应带来的高效支撑作用。
3、运营支撑系统一定程度的滞后建设和功能僵化
在过去一段时间内，国内运营商在集团客户运营支撑系统的建设上投入了不少精力，但是总体而言，系统建设不能完全跟上业务发展的步伐，系统建设基本沿用旧有业务格局，对新的竞争环境和业务模式、运营模式反应不敏感。这其中固然有设备提供商、系统开发商的业务局限带来的影响，但更重要的则是运营内部对系统建设的规划不足造成的。
除此以外，现存集团客户运营支撑系统还存在一定的功能僵化的特征，系统在定制化功能上建设不足，不能对集团客户的灵活需求做出快速响应和有效支撑。
全业务竞争环境下，现存集团客户的运营支撑体系显然已经不能满足业务发展的需要，更加不能满足市场竞争的需要，建设一套打破旧有格局、支撑全业务运营的新一代支撑体系对国内运营商增强集团客户市场的竞争力至关重要。
卓越的集团客户业务运营支撑体系——集团客户业务运营支撑2.0体系
如前所述，一个卓越的运营支撑体系必然要有效地支撑业务的开通、保障和计费，以及服务管理运营和资源管理运营。我们可将这样的运营支撑体系称为集团客户业务运营支撑2.0体系。集团客户业务运营支撑2.0体系是运营商为满足全业务竞争需要而构建的产物，也必将助力运营商在全业务竞争时代提升企业实力。中研博峰认为，全业务时代卓越的集团客户业务运营支撑体系必须具备以下三个特征：
1、以客户为中心
全业务竞争时代卓越的集团客户业务运营支撑体系必须以客户为中心，形成对统一客户视图和客户体验的支撑能力，形成满足客户共性化需求和个性化需求的服务支撑能力和资源支撑能力，形成满足全业务竞争要求的组织架构和系统架构；缩短运营支撑体系与集团客户之间的距离，有效支撑客户需求的挖掘，支撑业务开通、业务保障、业务计费等各个环节中客户的业务要求和服务要求。以此为基点，全业务时代卓越的集团客户业务运营支撑体系还需要具备以下特征：协同、融合、灵活。
2、协同和融合
