所谓内部控制，是指各级管理部门在本单位、本部门内部因分工而产生的相互制约、相互联系的基础上，采取一系列具有控制作用的方法、措施和程序，并即时以规范化、系统化、制度化，由此所形成的一整套严密的控制机制，也称为内部控制体系。
中国联通作为国内首批通过美国《萨班斯法案》404条款的企业，在一系列重组、融合中不断进行业务的整合、流程的再造及系统的建设，在内控体系搭建过程中积累了很多的经验与教训。
以信息系统建设为契机 重建内部控制体系
中国联通在多年来的内控控制体系建设中取得了许多经验，也遇到了很多问题。究其原因，在于内控制度与业务运营结合不够紧密，这也是绝大多数实施了信息化管理企业的通病，包括缺少事前、事中的监控手段，较多地依靠事后的抽样核查；缺少IT管理系统的有效支撑，更多地依赖个人主观意识；内部控制体系没有很好的融入在现有IT管理系统中；业务的运营由信息系统承载，分散化的系统难以高效承载业务管理，内部控制体系建设与业务系统的规划相对独立，内控制度很难与信息系统紧密融合等。
由于内控规则无法通过系统固化，导致业务处理不连贯、信息质量不稳定，这种情况不止影响了内控的效果，也影响了公司运营的效率。
同时，在搭建内控控制体系中，内控管控范围、管控精细度的问题非常关键，“管全、管细”公司业务会死，“管不全、管不细”公司业务会乱。
中国联通以集团信息化系统建设为契机，重新搭建定位内部控制体系，明确了内控体系搭建的各类原则，全面梳理业务流程，将内部控制体系的建设完全融入了信息化的整体框架之中。
将内控要求固化于业务模型
COSO是美国上市公司内部控制框架的参照性标准，也是当前最完善与严格的控制标准，它设定了内部控制的五项要素。中国联通从COSO出发，对自身业务进行重新梳理，进而制定出符合COSO标准的业务模型，包括制度、流程、规则与数据，并通过系统固化于业务处理之中。
其中，制度，即从集团层面统一各环节中的职责分工、岗位说明、行动准则、操作规范，最终形成企业制度并将其固化在系统各操作环节中；流程，即基于公司运营模式与业务蓝图，由集团制定标准化业务处理流程，统一设计流程必经环节及控制点；规则，即主要针对流程和操作的控制性规则，对业务执行的效率与效果进行实时监控；数据，即对于各个流程环节产生业务信息，由集团层面整体掌控，通过必选项设置、列表值方式等在系统中固化，各下级公司则有一定调整权限。
围绕三大目标搭建内控模型
中国联通以集团一级架构平台为基础，串联承载业务管理的众多专业系统，围绕内部控制三大目标，搭建起中国联通的内部控制方法。
目标一：财务核算一条线，确保财务报告的真实可信。
确保财务核算与报告真实可信是内控核心目标之一，中国联通借助业务财务一体化管理平台，使财务得以还原业务面貌。首先，财务部门不再是信息孤岛，可利用财务系统与前端业务系统的全面集成，实时获得第一手信息，彻底打破了部门间的隔阂。同时，通过系统内固化的“财务管理规则引擎”统一业务语言与财务语言，为内控规则的落实奠定基础。在此基础之上，内控规则得以内嵌于业务过程中，财务结果可依据业务信息同时自动“翻译”生成，避免了人为干预。
