Kraljic在1983年创造了一个2x2的矩阵模型，将市场的复杂度或风险程度和产品的价值表示在两个坐标上，并按高低两个等级将所有采购商品分为四个类型：瓶颈型、一般型、杠杆型和战略型。
在以往的研究中，人们以一种感性的认识来将采购的产品进行分类。对于设备价值，主要考虑的是总体的采购价格，对于设备风险，也只是感性地对其风险进行评估。以中国移动为例，其战略型产品（高风险高价值型产品）主要有网络主设备，瓶颈型产品（高风险低价值型产品）主要包括网络配套类，杠杆型产品（低风险高价值类产品）有基站馈线、传输光纤光缆、电力线缆、传输管道PVC-PE管材、管道井具等，一般型产品（低风险低价值类产品）为常规型产品。
建立全成本计算模型之后，我们可以定量地对产品进行分析，并将其重新进行分类（见图2）。对于设备的价值高低，我们利用它的常规成本进行度量；对于设备的风险高低，我们则利用它的机会成本进行度量。由于产品是以战略集中采购的方式购进的，而且采购的所有产品都对企业运营有所贡献，因此统计口径上，我们以某个城市对于设备的总需求量作为标准进行度量。
图2 战略采购模型图
可以看出，根据全成本计算得出的产品分类非常直观，我们可以根据不同设备间成本的高低关系，以及设备成本的特点进行选择。例如短信系统和MSC属于典型的战略性产品，短信系统的风险成本最高，MSC的常规成本比短信系统略高。战略采购模型的调整图得出的结果与以往经验分析的结果基本吻合，但是也有一些产品出现了分歧。以动力和环境监测设备为例，按以往照的经验分析，参照其采购价格之后，将其列入瓶颈性产品。但是全成本的计算结果表明，考虑到工程建设成本和维护使用成本，空调水冷机组和柴油发电机被列入了杠杆性产品范畴，主要原因是它们存在高昂的维护成本，而且设备一旦出现故障，如水冷机组无法正常使用，相关维护人员会采取相应措施，在不影响正常通信的情况下，关闭一些设备控制散热量，因此其风险程度并没有那么高。
基于全成本的电信设备采购策略分析
通过建立全成本模型之后，笔者可对某地运营商的战略采购模型进行相应的调整。如果原先采购时关注的是采购价格和潜在风险的话，那么现在我们需要关注的问题就更加细致。除了价格以外，很多设备的其它相关因素也被列入了考察的范畴，这些因素也自然而然地为供应商的考核提供了依据。针对采购设备的全成本，我们提出以下策略。
第一，建立基于全成本的采购成本认识。
关注设备的敏感因素，其目的在于通过设法控制成本敏感点来控制采购成本。每种因素对于成本的影响程度大小不同，并且随着设备的不同而变化。根据确定的设备成本敏感因素建立基于灵敏度的设备报价体系，可以更加有效地对供应商进行筛选，选择与该体系最匹配的供应商，使得采购方能够在更低的成本下获得更大的效益。
第二，针对不同产品类别采用不同采购方式。
由于不同类型产品的属性不同，因此针对不同类别产品应采用不同的采购方式。战略性产品直接影响网络的性能与稳定，网络建设过程中质量要求高，一致性强，要求进行严格的技术选型，因此该类产品应被3纳入集团集采的范围，选定少数几家技术高、实力强的供应商建立长期战略合作伙伴关系；瓶颈型产品属于网络配套型产品，常常会影响工程建设进度，该类产品有较成熟的供应商，因此在采购方式上应当更加侧重考虑建设服务与维护特性，可通过邀请竞赛的方式选定相对固定的供应商，保证供货的及时性，并积极寻找其它合格的供应商保证货源；杠杆型产品的需求总量很大，总采购金额高，而且技术很成熟，该类产品的采购量与采购价格有杠杆效应，在采购方式上应当扩大招标范围，增加需求上报的准确性，降低采购频次，增加单次采购规模，以公开竞价降低成本；一般型产品属于常规型产品，需求比较频繁，供货单位一般有足够的货源，供货周期短，在采购方式上一般通过询价或采购评审简化采购过程，降低采购成本，每次采购单独比价即可。
第三，建立基于全成本的供应商分类管理策略。
根据瓶颈型、战略型、一般型和杠杆型的产品分类，可以将供应商分为瓶颈型供应商、战略型供应商、一般型供应商和杠杆型供应商四类，再分类建立相应的管理策略，主要包括供应商准入、供应商选型指标体系、供应商关系管理以及供应商后评估，形成完备的供应商管理体系。
供应商准入制度重点是健全供应商进入的门槛，规范市场竞争秩序，选出高质量的供应商，并颁发中国移动供应商认证标志，享受长期合同，从而建立供应商长期合作、注重合作信誉的激励机制。供应商选型指标体系是给不同类别的认证供应商设立选型的评价体系，对进入门槛的认证供应商建立一定的内部竞争机制，促使供应商不断进步。供应商关系管理是通过日常走访、辅导与协同，不断提升中国移动与合作伙伴之间的合作关系。供应商后评估是对认证的供应商连续进行监督，剔除个别不合格的供应商，保证认证供应商群体的健康发展。
